Анализ расходов. Управленческие расходы Меры по снижению управленческих расходов

Оценка измерению производительности придается важное значение в организационно-управленческой деятельности. Именно процесс измерения производительности оказывает реальное воздействие на эффективность управленческой деятельности, поскольку:

Привлекается внимание руководства к проблеме повышения производительности и факторам, оказывающим воздействие на ее уровень.

Участие работников в процессе измерения производительности мотивирует их творческую активность и изыскание резервов повышения производительности.

Количественная оценки производительности делают возможным более конкретный анализ проблемы.

Факторы, влияющие на управленческие расходы на предприятии ООО «Весна» можно представить в виде таблице 10.

В нашем хозяйстве наиболее существенное влияние на управленческие расходы оказывает такой фактор как заработная плата, ее удельный вес в общем количестве расходов в 2002 год составил - 66,7%, в 2003 году - 63,5%, в 2004 году - 76,8% а наименьшее влияние оказывает такой фактор как расходы по подготовки кадров в 2002 году они составили - 0,01%, в 2003 году - 0,08% и в 2004 году - 0,05%.

Таблица 10

Факторы влияющие на управленческие

расходы на предприятии ООО «Весна»

	Расходы в рублях
Расходы на канцтовары
Командировочные расходы
Заработная плата
Расходы по подготовке кадров
Отчисления в пенсионный фонд
Отчисления в фонд соц. страх.
Отчисления в фонд мед. страх.
Начислено по травматизму
Расходы на контору
Расходы на транспорт

Расходы на совершенствование организации труда, работников аппарата управления и их окупаемость

Труд руководителей, специалистов и технических работников аппарата управления является производительным трудом. В равных условиях работники аппарата управления способны трудиться с разной степенью интенсивности и выполнять различные объемы работы по управлению производством.

Возникает необходимость повышения производительности труда работников сферы управления агропромышленном производством, так как не всегда целесообразно увеличивать численность руководителей и специалистов.

Все больше внимания должно уделяться совершенствованию стиля и методов работы в соответствии с изменившимися условиями агропромышленного производства, а также в связи недостатками в обеспечении производства ресурсами.

Значительный опыт и данные научных исследований дают основания определить следующие основные направления совершенствования организации управленческого труда на объектах управления, которые повышают производительность руководителей и специалистов:

1. Совершенствование организационного устройства объекта управления.

2. Разделение и кооперация труда с разработкой более совершенной организационной структуры управления и подготовкой соответствующих нормативных документов: положений, уставов, должностных инструкций.

3. Совершенствование системы и технологии управленческих работ: планирование работы, улучшение информации и делопроизводства, нормирование управленческого труда, совершенствование техники и технологии управленческих работ с регламентацией их, повышение оперативности на основе диспечеризации.

4. Систематическая профессиональная учеба кадров по овладению передовым стилем и методам управления с ориентацией их на комплексное использование ресурсов в зависимости от конкретных условий, причем приоритет должен отдаваться экономическим методам хозяйствования.

5. Создания необходимых условий труда для каждого руководителя и специалиста, обеспечение материальной и моральной заинтересованности и ответственности за порученное дело, рациональная организация рабочих мест аппарата управления.

6. Подбор, расстановка, воспитания кадров и осуществление постоянного контроля за результатами их деятельности.

Определяющее значение имеет научная организация управленческого труда. Она предполагает на основе новейших достижений науки управления новой организационной техники и передовой практики управления:

1. Эффективное взаимодействие и взаимосвязь работников аппарата управления с производственным персоналом своего хозяйства, а также и внешними организациями.

2. Наилучшие взаимодействия руководителей и специалистов предприятия.

3. Оптимальную количественную согласованность и качественное соответствие между аппаратом управления, потоками и объемами информации и средствами управленческого труда в условиях данного хозяйства.

Все выше перечисленные направления совершенствования организации труда работников аппарата управления требуют определенного количества расходов. При этом расходы на управления должны быть минимальными и окупаться в кротчайшие сроки. Только на этой основе представляется возможность систематически повышать эффективность управленческого труда при одновременном повышении качества и привлекательности работы, сохранения здоровья и работоспособности работников аппарата управления.

Влияние управленческих расходов на себестоимость продукции и рентабельность производства

Себестоимость представляет собой общую сумму затрат, понесенную фирмой, осуществляющей производственную деятельность, в процессе превращения сырья в готовую продукцию. Эти затраты обычно называют себестоимостью продукции. Себестоимость продукции - это расходы, связанные с закупкой или производством товаров, предназначенных для продажи. Себестоимость продукции включает три компонента:

Прямые расходы на материалы

Прямые расходы на оплату труда

Производственные накладные расходы.

Все они непосредственно входят в стоимость готовой продукции.

В современных условиях развития сельского хозяйства одним из важнейших экономических показателей деятельности предприятия является его рентабельность. В буквальном смысле слова рентабельность означает доходность, прибыльность, целесообразность с хозяйственной точки зре

Рассмотрим себестоимость продукции и рентабельность производства предприятия ООО «Весна» в таблице 11. и проанализируем влияние управленческих расходов на себестоимость продукции и рентабельность производства.

Таблица 11

Себестоимость продукции и рентабельность производства на предприятии ООО «Весна»

Но на предприятии ООО «Весна» совсем другая ситуация себестоимость продукции уменьшилась в 2004 году на 55,4% по сравнению с 2002 годом, в то время как управленческие расходы снизились на 18,6%. Это связано с тем, что доля управленческих расходах в себестоимости продукции не значительна 2002 . От сюда следует, что управленческие расходы предприятия ООО «Весна» не играют ни какой роли на себестоимость продукции и рентабельности производства.

Рекомендации по сокращению расходов на управление в предприятии

На предприятии ООО «Весна» мы видим, что численность работников аппарата управления сократилась на 10 человек, а расходы снизились на 18,6% , это произошло за счет снижения качественных факторов, т.е. за счет снижения на подготовку персонала, снижение заработной платы, снижения расходов на содержание конторы и т.д. На мой взгляд, это не правильно, потому что это может привести к снижению работоспособности руководителей и специалистов и негативно отразиться на предприятии в целом.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫМИ ПОТОКАМИ ОАО «МОЭК»

3.1. Пути снижения управленческих расходов ОАО «МОЭК» с целью повышения прибыли и рентабельности

В отличие от прямых материальных затрат, прямых издержек на заработную плату или других видов издержек, управленческие расходы не имеют привязки к объемам реализации теплоэнергии, рассчитываются вне взаимосвязи с динамикой доходов компании.

Административно-управленческие расходы не связаны с производственной деятельностью и включают в себя затраты по организации и управлению предприятием и учреждением в целом.

Административные расходы, общехозяйственные расходы - расходы, понесенные на предприятии в целом, в отличие от расходов специального назначения - таких, как производственные или затраты на реализацию. Характер затрат, включаемых в эту категорию, различается в зависимости от видов деятельности. Обычно к административным расходам относятся:

Затраты на оплату труда управленческого персонала;

Амортизационные отчисления и расходы на ремонт основных средств общехозяйственного назначения;

Арендная плата за помещения общехозяйственного назначения;

Расходы по оплате информационных, аудиторских, консультационных и т.п. услуг;

Другие аналогичные по назначению управленческие расходы.

Управленческие и коммерческие расходы планируют в отдельных бюджетах в силу различий в методах прогнозирования и оценки их эффективности.

Назначение бюджета общеорганизационных расходов - определить общие и административные расходы, необходимые для существования предприятия или фирмы как организации.

Управленческие расходы в соответствующем бюджете не имеют привязки к объемам продаж или объемам производства, рассчитываются вне взаимосвязи с динамикой доходов малого предприятия.

Существуют два типа расходов, различающихся по назначению и методам планирования: связанные с активами, которыми оперирует данный бизнес или с его текущими операциями и развитием.

Такие статьи бюджета административно-управленческих расходов, как амортизационные отчисления, расходы по содержанию и ремонту оборудования, зданий и сооружений, арендные платежи и пр., планируются исходя из стоимости и сроков службы основных фондов, занимаемых бизнесом офисных или производственных площадей по действующим нормам и сложившейся в регионе практике расчетов и уровня цен на определенные работы, услуги, активы.

Что касается другой их части — оплаты труда менеджеров и специалистов, инженерно-технического и административно-управленческого персонала, а также их командировочных, представительских, транспортных и прочих, — то их планирование носит весьма специфический характер.

Планирование по принципу «от достигнутого»: в рамках такого подхода предполагается ежегодно увеличивать (индексировать) уровень административно-управленческих расходов в соответствии с темпом их роста за определенный период времени. Применение технологии организационного анализа (процесс регулярного пересмотра и оптимизации организационно-функциональной структуры управления малого предприятия) позволяет избежать необоснованного роста управленческих расходов.

Большая часть накладных расходов относится не к нормируемым, а к лимитируемым затратам, для которых надлежит установить контрольный лимит на определенный период времени.

В Отчете о прибылях и убытках ОАО «МОЭК» управленческие расходы не вынесены отдельной строкой, а входят в состав себестоимости. Поэтому необходим контроль за управленческими расходами.

Наиболее эффективным, применяемым ведущими компаниями высокоразвитых стран, является планирование по конечному результату.

Оказывается, что доля управленческих расходов, варьируя по отраслям в общей численности занятых и в фонде оплаты труда, остается на удивление стабильной в условно-чистом измерении реализации продукции - на уровне 7 - 8 %. Мало того, доля управленческих расходов в условно-чистом измерении продукции не меняется и в динамике, с течением времени.

Условно-чистое измерение продукции - часть реализованной продукции, которая остается при вычитании из нее материальных затрат. Иными словами, это стоимость, вновь созданная в процессе реализации продукции (обычно в расчете на год).

Во второй главе выпускной квалификационной работы в процессе анализа было выяснено, что одним из факторов, снижающих денежные потоки ОАО «МОЭК», что негативно отражается на финансовых результатах организации, являются управленческие расходы (они составляют в 2012 году 7538223 тыс.руб. ), которые не выделены отдельной строкой в балансе, но входят в себестоимость продукции.

Для разработки мероприятия на плановую перспективу необходимо рассчитать базовый показатель условно чистого измерения продукции (Учп):

80293131 - 23706129 = 56587002 тыс.руб. - условно чистая продукция 2012 г.

Теперь найдем плановый показатель управленческих расходов:

Представим в таблице 3.1 сравнение фактического и планового показателей и рассчитаем влияние снижения управленческих расходов на прибыль.

Таблица 3.1

Изменение прибыли ОАО «МОЭК» при лимитировании управленческих расходов (тыс. руб.)

Наименование показателя	2012 г. факт.
Выручка от реализации продукции
Себестоимость продукции
В т.ч. управленческие расходы
Прибыль (убыток) от реализации продукции
Доходы от участия в других организациях
Проценты к получения
Проценты к уплате
Прочие доходы
Прочие расходы
Прибыль (убыток) до налогообложения	(2 388 719)
Текущий налог на прибыль
Чистая прибыль (убыток)	(- 3 466 717)

Таким образом, при лимитировании управленческих расходов происходит увеличение прибыли планового периода до 980 966 тыс.руб. (она становится положительной величиной, что уже повышает платежеспособность ОАО «МОЭК»). Таким образом, снижение управленческих расходов напрямую влияет на получение прибыли предприятием, что отразилось в расчетах экономической эффективности. На основании расчетов и данных таблицы 3.1 отразим полученные данные на рисунке 3.1 на котором наглядно виден эффект от предлагаемого мероприятия: снижение управленческих расходов и значительное увеличение прибыли.

Рис. 3.1. Изменение прибыли ОАО «МОЭК» при сокращении управленческих расходов, тыс. руб.

Итак, экономический эффект внедряемого мероприятия выражается в увеличении прибыли до 980 966 тыс.руб. и выходе ее в положительную величину за счет снижения управленческих расходов. Рассчитаем изменение показателя рентабельности организации, так как повышение прибыли должно напрямую отразится на этом показателе и сравним его с базовыми значениями.

980966 / 85788005 = 0,01

3 466 717 / 85788005 = -0,04

На основании полученных данных видно, что ОАО «МОЭК» из нерентабельной, неплатежеспособной (коэффициенты рентабельности отрицательные) перешла в разряд низкорентабельного предприятия (коэффициенты 0,01). Это произошло за счет снижения управленческих расходов, что привело к увеличению показателей рентабельности.

3.2. Пути снижения дебиторской задолженности и повышения эффективности работы с дебиторами

На основе анализа баланса ОАО «МОЭК» мы пришли к выводу, что в активах предприятия существует высокая краткосрочная дебиторская задолженность, которая составляет в 2011 г. 19703431 тыс. руб., а в 2012 г. уже 31201328 тыс.руб. Одновременно с этим из баланса организации видно, что денежные средства к концу года очень сильно сократились.

Исходя из этих данных можно сделать вывод, что долги перед организацией возрастают, а денежных средств не хватает и надо разработать стратегию управления дебиторской задолженностью с целью вливания денежных средств в активы предприятия.

Дебиторская задолженность образуется за счет того, что ОАО «МОЭК» реализует продукцию с отсрочкой платежа, записывая задолженности на их счет. В данный момент с каждым годом задолженность накапливается и не все клиенты в состоянии оплатить счета вовремя. Поэтому следует ужесточить политику работы с дебиторами и пересмотреть категорию предприятий, пользующихся отсрочкой платежа.

Необходимо 80% клиентов отказать в пост-оплате продукции и оставить такое право только за 20% самых платежеспособных организаций, которые до этого ни разу не затянули с платежом.

Таким образом, необходимо изменение политики работы с дебиторами в ОАО «МОЭК».

В ОАО «МОЭК» существует порядок оценки финансовой устойчивости и кредитоспособности дебиторов для определения Лимита полномочий менеджмента Общества по осуществлению кредитных операций.

Существует Предельное значение Долговой позиции и оценки возможности привлечения инвестиционных кредитов и займов в рамках бизнес-планирования.

Дебитор может относиться к одной из групп кредитоспособности: «А», «Б» и «В». Дебитор относится к категории финансово устойчивых групп «А» и «Б», если долговая позиция соответствует максимально допустимым значениям лимитов.

Общество группы «В» является Обществом с высоким уровнем финансового риска и может осуществлять Кредитные операции только в рамках утвержденного ППР и кредитного плана.

При вычислении Лимитов в ОАО «МОЭК» из Суммарного заемного капитала выделяются: Краткосрочный заемный капитал и Долгосрочный заемный капитал.

Краткосрочный заемный капитал должен направляться на финансирование оборотного капитала. Управление Краткосрочным заемным капиталом осуществляется в рамках управления текущей ликвидностью.

Финансирование внеоборотных активов должно осуществляться за счет Долгосрочного заемного капитала со срочностью максимально соответствующей срокам окупаемости вложений и доступными условиями на рынках капитала. Управление Долгосрочным заемным капиталом осуществляется с учетом наличия адекватных источников погашения (EBITDA). По сравнению с привлечением Долгосрочного заемного капитала в форме банковских кредитов приоритет отдается выпуску долговых ценных бумаг (облигации и пр.).

Привлечение Суммарного заемного капитала возможно в рамках Предельного значения долговой позиции.

На Долговую позицию Обществ одновременно устанавливаются следующие Лимиты:

− исходя из структуры оборотного капитала (Лимит по текущей ликвидности);

− исходя из структуры пассивов (Лимит по финансовому рычагу);

− исходя из величины операционного денежного потока (Лимит по покрытию долга и Лимит по покрытию обслуживания долга).

В зависимости от Группы кредитоспособности, рассчитанной в соответствии с настоящим Положением, и в соответствии с утвержденной кредитной политикой Общества определяется Лимит полномочий менеджмента Общества по осуществлению кредитных операций.

Таблица 3.2

Отнесение дебитора к группе кредитоспособности осуществляется в зависимости от соответствия долговой позиции Общества целевым/максимальным лимитам долговой позиции

Таким образом, из данных табл. 3.2 можно сказать, что в ОАО «МОЭК» очень мягкая политика в отношении дебиторов. Необходимо усилить контроль за поступлением платежей за продукцию и снизить количество продукции, отпускаемой в рассрочку или по системе постоплаты.

Управленческие расходы - это общехозяйственные (непроизводственные) расходы, связанные с функциями управления, которые по своему характеру, назначению и роли отличаются от производственных функций. Эти расходы возникают в рамках всего предприятия.

Согласно действующей номенклатуре в общехозяйственных расходах выделяют затраты на осуществление функций подготовки производства, организационных функций и непосредственно функций управления.

Найденные проблемы в управленческих расходах позволяют сделать вывод, что ОАО «МОЭК» необходимо разработать стратегию оптимизации всех расходов и их строгий учет.

Размер и структура затрат зависят от размера предприятия, его отраслевой принадлежности и уровня технического оснащения.

Существенными недостатками традиционных методов расчета затрат, который применяется в ОАО «МОЭК», являются: недостаточное отражение экономических зависимостей производственного процесса, обусловленное: структурой расчета (выделяются цеховая, производственная и полная себестоимость); структурой исходной информации (часто расчет затрат основан на бухгалтерских данных); недостаточная точность.

Используемые при распределении косвенных затрат влияющие факторы (основная заработная плата, нормативное время работы оборудования, основные затраты на переработку) являются очень обобщенными критериями.

Несоответствие потребностям менеджеров в управленческой информации и недостаточная точность традиционного расчета себестоимости снижают пригодность информации по затратам для проведения контроля за реализацией запланированного и для принятия текущих корректирующих решений.

Группировка по калькуляционным статьям расходов позволяет определить назначение расходов, выявить их место возникновения, установить роль и определить направления по их снижению.

Опыт зарубежных компаний показывает, что управление затратами эффективно только при его жесткой увязке с системой бюджетирования. Внедрение на предприятии системы бюджетирования может расцениваться как первый шаг на пути к управлению затратами. При разработке бюджета предприятие ограничивает размер планируемых затрат и тем самым управляет ими. Бюджет компании можно составлять с использованием нормативов затрат (нормирование), а также путем жесткого ограничения затрат структурных подразделений и установления менеджментом компании лимитов (лимитирование), что предлагается нами в данном исследовании. Как показывает практика, оптимальным является сочетание этих методов: лимитирование применяется к тем статьям затрат, для которых не установлены нормы (коммерческие и общехозяйственные расходы и т. д.).

Современный подход к формированию системы стратегического управления затратами предполагает рассматривать его в контексте построения стратегической модели бизнеса компании на основе процессного подхода, реинжиниринга ее основных бизнес-процессов. Реинжиниринг компаний предполагает реформирование бизнеса с целью достижения его нового качественного состояния путем моделирования новых оптимизированных бизнес-процессов, перехода от эффективности отдельных участников (участков) к эффективности процесса в целом. В условиях рынка ОАО «МОЭК» может обеспечить себе конкурентные преимущества за счет разработки системы управления затратами.

Основные шаги построения системы управления затратами в ОАО «МОЭК» могут быть следующими:

Определение места возникновения затрат (с детализацией от рабочего места до подразделений и компании в целом);

Разработка классификации затрат для целей управленческого учета (разделение затрат на постоянные и переменные, прямые и косвенные, производственные и расходы периода).

Управление затратами, на наш взгляд, должно начинаться с детального анализа текущих затрат предприятия, определения удельного веса каждой статьи в общей сумме расходов. Для части статей могут быть разработаны нормативы и лимиты.

Для перехода к созданию системы управления затратами необходимо:

Разработать классификатор мероприятий, в разрезе которых ведется планирование, и определить порядок формирования их стоимости;

Усовершенствовать систему нормирования;

Разработать формы «развернутых» планов затрат и методику их формирования;

Определить алгоритм трансформации планов в сметы предприятия и подразделений;

Усовершенствовать систему учета затрат и формирования отчетности об исполнении.

В настоящее время существуют разнообразные программные продукты, позволяющие более или менее комплексно решать проблему управления затратами в общей системе управления предприятием.

Разработка системы управленческого учета и отчетности является первым шагом по пути создания системы управления затратами на предприятии ОАО «МОЭК». Смысл системы управленческого учета - в обеспечении руководства компании достоверной, точной и оперативной информации о расходовании ресурсов. Причем кроме общих сумм израсходованных ресурсов система управления затратами может и должна отражать взаимосвязи между различными статьями расходов и отдельными бизнес-процессами.

3.3. Оценка экономического эффекта от предложенных мероприятий

Экономическая эффективность - это результат, который можно получить, соизмерив показатели доходности производства по отношению к общим затратам и использованным ресурсам. Если первый показатель выше по сравнению со второй составляющей, значит, целей достигнуто, все потребности удовлетворены. Если ситуация наоборот, значит, экономического эффекта не наблюдается и предприятие несет убытки.
Суть экономической эффективности состоит в том, чтобы из доступных предприятию ресурсов получать больше результатов производства, окупив затраты на приобретение ресурсов.

В параграфе 3.1 был сделан вывод, что экономический эффект от лимитирования управленческих расходов составит увеличение прибыли до 980 966 тыс.руб. и выходе ее в положительную величину.

Увеличение прибыли ОАО «МОЭК» и переходе ее в положительную величину повлияло на показатели рентабельности предприятия.

Показатель рентабельности является относительной характеристикой финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Она характеризует относительную доходность предприятия, измеряемую в процентах к затратам средств или капитала с различных позиций.

ОАО «МОЭК» из нерентабельной, неплатежеспособной (коэффициенты рентабельности отрицательные -0,04) перешла в разряд низкорентабельного предприятия (коэффициенты 0,01). Это произошло за счет снижения управленческих расходов, что привело к увеличению показателей рентабельности (рис. 3.4).

Рис. 3.2. Экономический эффект в виде увеличения рентабельности от лимитирования управленческих расходов

Экономический эффект данного мероприятия позволяет перейти ОАО «МОЭК» в разряд платежеспособных организаций, хотя и низкорентабельных.

Рассчитаем финансовый эффект от внедрения предложенного мероприятия на основании данных 2011 и 2012 гг. (таблица 3.3 и 3.4) (рисунки 3.3 и 3.4).

19703431 × 0,8 = 15762744,8 тыс. руб. - денежные средства, полученные от 80% потребителей теплоэнергии наличностью.

19703431 - 15762744,8 = 3940686,2 тыс.руб. - краткосрочная дебиторская задолженность после применения мероприятия.

6055943 + 15762744,8 = 21818687,8 тыс.руб. - денежный средства после применения мероприятия.

Таблица 3.3

Экономический эффект от внедрения мероприятия в

ОАО «МОЭК» по данным 2011 года, тыс. руб.

Из данных табл. 3.3 видно, что после применения мероприятия на 80% снизилась краткосрочная дебиторская задолженность, а денежные средства увеличились на 260,29%.

Рис. 3.3. Изменение структуры дебиторской задолженности и денежных средств после применения мероприятия по данным баланса 2011 г.

Итак, при помощи предложенного мероприятия возможно уменьшить краткосрочную дебиторскую задолженность на 80% и получить увеличение денежных средств на балансе на 260,29% или на 15762744,80 тыс.руб.

В таблице 3.4 рассчитаем аналогичный эффект от применения мероприятия по данным 2012 г.

Таблица 3.4

Экономического эффект от внедрения мероприятия в

ОАО «МОЭК» по данным 2012 г., тыс.руб.

3120132 × 0,8 = 24961062,4 тыс. руб. - денежные средства, полученные от потребителей наличностью.

Рис. 3.4. Изменение дебиторской задолженности и денежных

средств после применения мероприятия по данным 2012 года, тыс.руб.

492098 + 24961062,4 = 25453160,4 тыс.руб. - денежных средств в активах баланса после получения наличных денег за оказание услуг.

31201328 - 24961062,4 = 6240265,6 тыс.руб. - дебиторская задолженность после применения мероприятия.

Итак, при помощи ужесточения поставок теплоэнергии с отсрочкой платежа возможно снизить дебиторскую задолженность на 80 % и получить увеличение денежных средств на балансе по данным 2012 г. на 24961062,4 тыс.руб.

Таким образом, при помощи ужесточения поставок теплоэнергии с отсрочкой платежа возможно получить экономический эффект в виде снижения дебиторской задолженности на 80 % и получения увеличения денежных средств на балансе ОАО «МОЭК» на 24 961 062,4 тыс.руб. Таким образом, денежные средства на балансе предприятия составят 25453160,4 тыс.руб. Это отразится на всех показателях платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия. Высвобождение денежных средств позволит улучшить производство теплоэнергии, покрыть задолженности предприятия и повысить платежеспособность.

Высвобождение денежных средств дает целый ряд положительных эффектов:

Производство теплоэнергии происходит при меньших затратах заемных средств;

Высвобождаются материальные ресурсы;

Ускоряется поступление в бюджет отчислений от прибыли;

Улучшается финансовое положение предприятия, т.к. высвобождаемые в результате сверхпланового ускорения оборачиваемости средств финансовые ресурсы остаются до конца года в распоряжении предприятия и могут быть удачно использованы (прибыльно вложены).

К сожалению, собственные финансовые ресурсы, которыми сегодня располагает ОАО «МОЭК», не могут в полной мере обеспечить процесс не только расширенного, но и простого воспроизводства.

Итак, в исследовании были предложены следующие мероприятия по совершенствованию управления денежными средствами ОАО «МОЭК»: снижение управленческих расходов путем лимитирования и уменьшение дебиторской задолженности путем ужесточения политики расчетов с дебиторами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление денежными потоками является важным финансовым рычагом обеспечения ускорения оборота капитала предприятия. Эффективное управление денежными потоками обеспечивает финансовое равновесие предприятия в процессе его стратегического развития, позволяет сократить потребность в заемном капитале, обеспечивает снижение риска неплатежеспособности предприятия.

Основная цель управления денежными потоками - обеспечение финансового равновесия организации в процессе ее развития путем балансирования объемов поступления и расходования денежных средств и их синхронизации во времени.

Анализ денежных потоков является одним из ключевых моментов в анализе финансового состояния предприятия, поскольку при этом удается выяснить, смогло ли предприятие организовать управление денежными потоками так, чтобы в любой момент в распоряжении фирмы было достаточное количество наличных денежных средств.

Финансовое благополучие предприятия во многом зависит от притока денежных средств, обеспечивающих покрытие его обязательств. Отсутствие минимально-необходимого запаса денежных средств может указывать на финансовые затруднения. Избыток денежных средств может быть знаком того, что предприятие терпит убытки, которые вызваны рядом причин: наличие инфляции, обесценивание денег, упущение возможной выгоды.

В ходе исследования в выпускной квалификационной работе было проанализировано управление денежными потоками ОАО «МОЭК».

Основная деятельность ОАО «МОЭК» направлена на обеспечение качественного и надежного тепло- и электроснабжения потребителей города Москвы по принципу экономической целесообразности при минимальном негативном воздействии на окружающую среду и распространяется на все сегменты энергетического рынка столицы: производство, распределение и сбыт тепловой энергии, а также производство электрической энергии.

Оценка баланса показала, что внеоборотные средства организации ОАО «МОЭК» в 2012 году выросли на 19,53% - это произошло в основном за счет роста основных средств, которые выросли на 43 733 352 тыс.руб., а оборотные средства выросли на 36,88% - это произошло в основном за счет увеличения запасов (на 2 355 726 тыс.руб.), финансовых вложений (на 3 028 544 тыс.руб.) и дебиторской задолженности (на 11 497 897 тыс.руб.).

Денежные средства ОАО «МОЭК» уменьшились на 5 563 845 тыс.руб. или на 91,87%. Резкое уменьшение денежных средств в балансе вызвало отток капитала и привело к убыточности компании.

Анализ дебиторской задолженности показал, что в составе краткосрочной дебиторской задолженности, которая в целом количестве увеличилась на 58,35%, наибольший темп роста показала задолженность покупателей и заказчиков. Их задолженность выросла на 79,37% или на 11 717 164 тыс.руб. Необходимы меры по снижению краткосрочной дебиторской задолженности ОАО «МОЭК», т.к. краткосрочная дебиторская задолженность может стать долгосрочной.

В ОАО «МОЭК» созданы резервы по сомнительным долгам с целью списания долгосрочной дебиторской задолженности, в случае ее появления. Анализ показал, что в 2010 году в ОАО «МОЭК» вообще не было такого резерва. А с увеличением дебиторской задолженности его пришлось создать. В 2012 году сумма резерва увеличилась на 238,52%. Это денежные средства, которые могли бы участвовать в обороте компании.

Анализ прибыли показал, что исследуемая организация получила убыток от продаж в размере 17 636 793 тыс.руб. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года убыток от продаж вырос на 323 824 тыс. руб. Анализ показателя чистой прибыли позволил сделать вывод, что в 2012 г. убыток составил 3 466 717 тыс.руб., что на 2 712 597 тыс.руб. меньше, чем в 2011 г. За 2012 год каждый рубль собственного капитала ОАО «МОЭК» принёс 2,3 рубля убытков.

Оценка хозяйственной деятельности привела к выводу о необходимости строгого контроля затрат предприятия. Анализ учетной политики ОАО «МОЭК» показал, что управленческие расходы входят в структуру себестоимости, т.е. затрат на производство и отдельной строкой не выделяются в «Отчете о прибылях и убытках».

Обобщив важнейшие показатели финансового положения и результаты деятельности ОАО «МОЭК» за 2012-й год были сделаны выводы, что ОАО «МОЭК» является нерентабельной убыточной компанией, в которой необходимо провести ряд мероприятий по совершенствованию управления денежными потоками.

В третьей главе исследования были предложены следующие мероприятия по совершенствованию управления денежными средствами ОАО «МОЭК»: снижение управленческих расходов путем лимитирования и уменьшение дебиторской задолженности путем ужесточения политики расчетов с дебиторами.

При лимитировании управленческих расходов (установки фиксированной ставки 7-8% от условно чистой продукции) происходит увеличение прибыли планового периода до 980 966 тыс.руб. (она становится положительной величиной, что уже повышает платежеспособность ОАО «МОЭК»). Таким образом, снижение управленческих расходов напрямую влияет на получение прибыли предприятием и на рентабельность. Оценка коэффициентов рентабельности показала, что ОАО «МОЭК» из нерентабельной, неплатежеспособной (коэффициенты рентабельности отрицательные) перешла в разряд низкорентабельного предприятия (коэффициенты 0,01).

Дебиторская задолженность ОАО «МОЭК» образуется за счет того, что компания реализует продукцию с отсрочкой платежа, записывая задолженности на счет потребителей электроэнергии. В данный момент с каждым годом задолженность накапливается и не все клиенты в состоянии оплатить счета вовремя. Поэтому следует ужесточить политику работы с дебиторами и пересмотреть категорию предприятий, пользующихся отсрочкой платежа.

В рамках мероприятия снижения дебиторской задолженности необходимо 80% клиентов отказать в пост-оплате продукции и оставить такое право только за 20% самых платежеспособных организаций, которые до этого ни разу не затянули с платежом. При помощи предложенного мероприятия возможно уменьшить краткосрочную дебиторскую задолженность на 80% и получить увеличение денежных средств на балансе на 260,29% или на 15762744,80 тыс.руб.

Таким образом, экономическим эффектом предложенных мероприятий станет возможность высвобождения денежных средств для дальнейшей производственной и инвестиционной деятельности ОАО «МОЭК».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1) Законодательные акты.

1. Федеральный закон РФ «Гражданский кодекс РФ. Часть 1» от 30.11.1994 № 51-ФЗ (в ред. Федерального закона РФ от 10.01.2003 № 15-ФЗ) // Консультант Плюс.
2. Федеральный закон РФ «О несостоятельности (банкротстве) от 26.10.2002 №127-ФЗ // Консультант Плюс.

2) Постановления Правительства РФ.

1. Постановление Правительства РФ «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий от 20.05.1994 № 498 (в ред. Постановления Правительства РФ от. 24.08.2002 № 630) // Консультант Плюс.

3) Нормативные акты.

1. Распоряжение Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)» от 12.08.1994 № 31-р (в ред. распоряжения ФУДН при Госкомимуществе РФ от 12.09.1994 № 56-р) // Консультант Плюс.

4) Учебники, монографии, диссертации.

1. 10 . Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009.
2. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - Киев: Эльга: Ника-центр, 2012.
3. Боди З., Кейн А., Маркус А. Принципы инвестиций. - М.: Вильямс, 2009.
4. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. - М.: Олимп-Бизнес, 2009.
5. Бригхэм Ю., Эрхардт М. Финансовый менеджмент: пер. с англ. - 10 изд. - СПб.: Питер, 2009.
6. Бригхэм Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: полный курс: В 2-х т. / пер. с англ. Под ред. В.В. Ковалева. - СПб: Экономическая школа, 2010.
7. Ван Хорн, Джеймс, К., Вахович Основы финансового менеджмента, 11-е издание.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2009.
8. Бланк И.А. Энциклопедия финансового менеджера: В 4-х т. Т. 3. Управление инвестициями предприятия. - М.: Омега-Л, 2009.
9. Бланк И.А. Управление формированием капитала. 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2009.
10. Есипов В.Е. Маховикова Г.А. Терехова В.В. Оценка бизнеса. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2009.
11. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент. Теория и практика - М.: Финансы и статистика, 2009.
12. Колчина Н.В., Португалова О.В., Макеева Е.Ю. Финансовый менеджмент. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
13. Коротков Э.М. Антикризисное управление. - М.: ИНФРА-М, 2009.
14. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент. - М.: Национальное образование, 2013.
15. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности: учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2012.
16. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П., Маркарьян С.Э. Финансовый анализ: Учебное пособие. 6-е издание, испр. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2009.
17. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
18. Рогова, Е.М. Финансовый менеджмент: учебник / Е.М. Рогова, Е.А. Ткаченко. - М.: Издательство Юрайт, 2011.
19. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. - М.:Инфра-М, 2008.
20. Сивкова А.И., Фрадкина Е.К. Практикум по анализу финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2011.
21. Финансовый менеджмент /Под ред. проф. Г.Б. Поляка. - М.: Волтерс Клувер, 2009.
22. Финансовый менеджмент /Под ред. проф. Колчиной Н.В. - М.: Юнити-Дана, 2012.
23. Финансовый менеджмент: Учеб. пособие / В.С.Золотарева. - Ростов-н/Д.: Феникс, 2009. - 224 с.
24. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Е.И.Шохина. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2009. - 408 с.
25. Финансы предприятий (организаций) под ред. Колчиной Н.В. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
26. Финансовый менеджмент: учебник для вузов / под ред. Г.Б. Поляка. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
27. Хаббард Д. Как измерить все, что угодно. Оценка стоимости нематериального в бизнесе. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009.

6) Специализированные периодические издания

1. Катков В., Лоскутков В. Технология реструктуризации промышленного предприятия // Управление компанией. - 2009. - № 5. - С. 65-68.

7) Источники Internet

1. http://www.rbc.ru/
2. www.cfin.ru
3. www.rbc.ru
4. www.expert.ru
5. www.sf-online.ru
6. www.finansmag.ru
7. www.rcb.ru
8. www.ivr.ru
9. www.cbonds.ru
10. www.screen.ru
11. www.rts.ru
12. www.devbusiness.ru
13. www.aksionbkg.ru
14. finexpert.ru
15. http://www.cfin.ru/management/finance. Савчук В.П. Стратегии и технологии управления финансами предприятия.
16. oaomoek.ru

Приложение 1

Организационная структура ОАО «МОЭК»

Управленческие расходы предприятия — это еще одна статься расходов, от величины, которой напрямую зависит конечный размер прибыли от продаж.

К категории управленческих расходов относятся все издержки, понесенные на управление предприятием. То есть, это практически все, что не связано с работой производства. Зарплата административного персонала, содержание корпусов управления, расходы по оплате аудиторских и консультационных услуг и прочее.

На управленческие расходы правильно относить все то, что нельзя соотнести с каким-то определенным этапом производства или отдельной партии товаров. В противном случае (если расходы явно можно отнести к отдельному этапу производства), такие расходы необходимо учитывать в себестоимости.

В отличие от коммерческих управленческие расходы предприятия обычно являются не масштабируемые. То есть напрямую не зависят от объема произведенной продукции.

Так, например, чтобы увеличить выпуск продукции в два раза вам необходимо количество работников у станка увеличить так же вдвое (при неизменной производительности). И при этом расходы на управления вам не нужно увеличивать в два раза. Один сотрудник отдела кадров может «контролировать» как 20, так и 40 работников. Так же не нужно назначать второго директора или стоить еще одно здание заводоуправления.

Не редки случаи, когда для увеличения прибыли компании оптимизировали (сокращали) именно непомерно разросшийся административный персонал и только уже потом рабочих, от которых зависит непосредственный выпуск продукции. Согласитесь, со стороны бизнеса, проще купить бухгалтерам новую программу для автоматизации и сократить большую часть бухгалтерии до сих пор считающей на счетах и калькуляторах, чем продолжать платить им всем зарплату и поощрять низкую производительность труда, а значит, и недополучать прибыль.

Вы будете удивлены, но к управленческим расходам относится даже тепло и электроснабжение зданий непроизводственного назначения! Следовательно, крупным корпорациям и холдингам выгодно кооперировать такие административные отделы в отдельные кластеры, чем содержать в каждом городе со своим производством по огромному «балласту». Вспомните хотя бы создание колл-центров вместо специалистов в каждом из отдельных городов для различных страховых компаний и банков. Или, например вынесение единой бухгалтерии в города с невысоким уровнем зарплаты, вместо того, что бы держать таких же по опыту работы бухгалтеров в столичных городах миллионниках. Управленческие расходы предприятия при таких оптимизациях можно сократить значительно.

Как мы уже говорили выше отличие от прямых производственных затрат (себестоимости), уменьшение управленческих расходов не влечет за собой соразмерное снижение объема выпускаемой продукции. Следовательно, до определенного предела, их можно уменьшать. Но тут главное не перегнуть палку иначе может оказаться, что качество управления пострадает. А я думаю, вы все знаете, что при отсутствии руководства ни чего хорошего обычно не случается. Отсутствие развития, увеличение количества брака и несчастных случаев, воровство, вот самые очевидные итоги плохого управления предприятием.

Главной задачей компании является именно удержание управленческих расходов в строгих рамках, не уходя в крайности. Мало плохо, много тоже. Ведь именно от величины расходов будет зависеть следующий показатель — Прибыль (убыток) от продаж.

Выручка складывается из дохода и расходов, которые приходится нести организации. Именно поэтому уменьшение трат предприятия становится единственным источником получения высокой прибыли. Ошибочная стратегия снижения расходов компании может стать причиной его банкротства. Как сократить расходы предприятия без риска для бизнеса?

Работа организации направлена на получение высокого дохода, из-за чего работники предприятия стараются сократить расходы фирмы. Выполнить подобную процедуру проблематично, так как это может повлиять на качество работы персонала и организации в целом. Снижение денежных расходов может реализовываться в нескольких направлениях. Главным образом, это может быть снижение внеоперационных и операционных трат, оказывающее главное влияние на себестоимость товара. В роли таких расходов выступают расходы на управление, производство товара и т. п.

Как не допустить лишних затрат

1. Компания должна уметь работать с прибылью и как можно быстрее избавиться от дебиторской задолженности.
2. Если не удаётся полностью исключить производственные затраты, следует пересмотреть систему планирования.
3. Повысить качество, уменьшая производство продукции с дефектами и браком.
4. Правильно спланировать способы перемещения материалов и расположение технологического оборудования. Часто, чтобы совершить определённую операцию, рабочему приходиться ехать на другой конец города, а предприятие несёт новые расходы.
5. Компании стоит иметь дело только с «живым» товаром, и не оставлять его про запас, который может лишь «омертвить» деятельность предприятия.
6. Чтобы сократить расходы, нужно избегать излишних технологий обработки. Иными словами, предприятие тратит лишние деньги на производство невостребованных характеристик.
7. Нельзя допускать периодов простоя и ожидания, которые могут быть вызваны по вине поставщиков , поломкой оборудования и просчётов в планировании загрузки производственных мощностей.
8. Не стоит увлекаться кредитами. Предпринимателям необходимо давать прогнозы своему будущему и постоянно следить за ростом капитала. Поступление прибыли может варьироваться время от времени из-за чего могут появиться кассовые разрывы. В любом случае банк будет требовать оплачивать долг по полному тарифу, а это может нанести серьёзный удар по финансовому положению предприятия.
9. Если компания оформит лицензию на товар, это сможет значительно сократить денежные потери.

Чтобы снизить расходы, предприниматели предпочитают изменять внереализованные расходы, которые относятся к дополнительным, так как они не имеют никакого отношения к работе фирмы. Экономия на качестве может существенно понизить спрос на товар. А если ограничить траты на развитие и прогресс компании, со временем продукт рискует стать невостребованным.

Способы уменьшения расходов

Можно выделить 3 главных способа уменьшения расходов компании, затрагивающих разные сферы деятельности.

Экономия на аренде. Сначала организация может снизить траты на различные лизинговые и арендные выплаты посторонним организациям и частным представителям за использование техники или недвижимости. Выгоднее приобрести всё необходимое, чем вносить ежемесячную оплату за то, что никогда не станет личным имуществом. Подбирать помещение нужно так, чтобы не оставалось много свободного пространства, за которое придётся платить деньги.

Экономия на оплате труда. Некоторые организации нанимают в штат большое количество персонала, или же их часть просто не может справиться со своими обязанностями. Таких работников следует выявить и отстранить от работы. Изменение способов выплаты заработной платы также сможет повысить доход. К примеру, персонал не заинтересован в эффективности работы, когда получает оклад. Если компания предложит им сдельную оплату, их амбиции по привлечению новых клиентов возрастут, а заработок увеличится, и вслед за этим доход компании начнёт возрастать. Изменить можно и количество рабочих часов, если нет необходимости в том, чтобы персонал присутствовал на рабочем месте полный день.

Экономия на налогах. Также оптимизация расходов предприятия зависит от уровня налогов. Специально для предпринимателей правительство разработало серию различных льготных программ для ведения производства, которые могут помочь в бизнесе. Но здесь нужно иметь особый подход и действовать только в рамках законодательства.

В роли отдельного направления экономии можно выделить специализацию и реорганизацию компании. Способ наиболее продуктивен, если одновременно сократить часть работников. В такой ситуации организационное строение предприятия полностью изменяется.

В современной обстановке экономического роста такие шаги считаются достаточно эффективными приёмами для увеличения финансовой самостоятельности компании.