В закладки

Строительный портал - Top10obzor

Присоединяйтесь Вконтакте
Главная Ремонтные работы Пример мотивации директора по развитию. Мотивация коммерческого директора: что делать, если руководитель департамента работает без энтузиазма title. Некоторые любят погорячее

Пример мотивации директора по развитию. Мотивация коммерческого директора: что делать, если руководитель департамента работает без энтузиазма title. Некоторые любят погорячее

Основной ошибкой, которую допускают собственники, разрабатывая систему мотивации генерального директора, является использование краткосрочных и стандартных стимулов. В результате, через два-три года, после завершения проекта и получения полагающегося бонуса, генерального директора уже ничего не держит в компании. Как избежать этой ошибки и какую мотивацию генерального директора выбрать, расскажем в статье.

Из материала вы узнаете:

  • Как мотивировать генерального директора, помогая в решении личных проблем;
  • Как использовать рассрочку выплаты бонуса в качестве долгосрочной мотивации генерального директора;
  • Могут ли мотивировать руководителя компании дополнительные пенсионные взносы, индивидуально настроенная система нематериальных стимулов;
  • Почему свобода действий и участие в собственности мотивируют генерального директора лучше других стимулов.

В разных компаниях используются почти одни и те же методы мотивации и удержания топ-менеджеров, преимущество может получить та из них, которая сможет предложить нестандартные решения мотивации генерального директора, которые станут по-настоящему действенным стимулом долгосрочного и успешного сотрудничества. Мы рассмотрим некоторые из них.

Мотивация генерального директора путем помощи в решении личных проблем

Совсем несложно навести справки о том, с какими проблемами топ-менеджер вынужден сталкиваться в личной жизни. Так, в одной компании женщине - финансовому директору, имеющей маленького ребенка, была предоставлена возможность периодически работать удаленно, а также работать по гибкому графику . Другая компания предоставила своему иногороднему топ-менеджеру беспроцентный кредит для выплаты первого ипотечного взноса.

Учитывая, что деятельность топ-менеджеров сопряжена с постоянными стрессами, можно попытаться снизить их количество, периодически меняя обстановку в кабинете, устраивая чайные церемонии, которые помогают расслабиться и отдохнуть. Это не отменяет и других популярных инстументов мотивации – оплаты обучения, абонементов в бассейн, спортзал или спа-салон, служебного автомобиля с водителем.

Долгосрочная мотивация генерального директора с помощью рассрочки выплаты бонуса

Рассрочка предполагает, что бонус не будет выплачен в полном объеме после завершения проекта. Выплатить можно только его большую часть, например, 80%, а оставшуюся сумму по 10% выплачивайте в последующие первый и второй год. Чтобы повысить мотивацию, эти 10% могут выплачиваться не только с первоначальных доходов, но и с тех, которые компания получит через год и два. В этом случае, если проект будет доходным, сумма бонусов увеличится и мотивация генерального директора тоже.

Дополнительные пенсионные взносы как способ продемонстрировать особую заботу

Мотивация генерального директора с помощью отчислений на корпоративную пенсию уже используется в ряде компаний, и эффективность ее доказана на практике. Они открывают счет в одном из надежных и популярных пенсионных фондов с хорошей репутацией и перечисляют туда дополнительные пенсионные взносы. Это более удобно, чем когда топ-менеджер получает на руки дополнительную сумму – ему ее необходимо будет ежемесячно откладывать и перечислять самостоятельно. Когда это будет делать компания, она продемонстрирует заботу, используя в то же время инструмент удержания, ведь после увольнения высокие пенсионные отчисления уже не будут перечисляться.

Мотивация генерального директора с помощью системы долгосрочного стимулирования LTIP

Система мотивации LTIP (аббревиатура от англ. Long Term Incentiv Plan, что по-русски можно перевести как долгосрочный план стимулирования) существенно отличается от популярной системы разовой выплаты оговоренных бонусов. В случае долгосрочного стимулирования, бонусы привязаны к стоимости акций компании. Кроме того, они начисляются ежегодно, и их величина зависит от акционерной стоимости компании. Использовать эти денежные средства в размере, установленном собственником, топ-менеджер сможет, только проработав в ней два-три года. Таким образом эта система мотивации генерального директора стимулирует его на формирование долгосрочных программ, увеличивающих акционерную стоимость компании и побуждает к эффективной деятельности, как минимум, в течение трех лет. Один из вариантов расчета вознаграждения по системе LTIP представлен в таблице.

«Карта счастья» для мотивации генерального директора

Как показывает опыт, традиционные полис ДМС, денежные бонусы и опционы через какое-то время уже теряют свою мотивирующую привлекательность для топ-менеджера, он начинает воспринимать их как данность. Следовательно, пока он не ушел, нужно составить его персональную «Карту счастья», которая поможет выявить его мечты и жизненные цели. Образец такой «Карты счастья» представлен ниже.

Помогите генеральному директору в достижении поставленных целей и он останется верен компании.

Чтобы генеральный директор не боялся сделать ошибку, застрахуйте возможные риски

Часто боязнь сделать серьезную управленческую ошибку является сильнейшим демотивавтором , поскольку последствия могут отрицательно сказаться и на топ-менеджере, и на самой компании. Стоимость страхования от возможных рисков высока, но она будет оправдана, поскольку избавит первое лицо компании от неуверенности и нерешительности, которые губительны для развивающегося бизнеса. Этот вид страхования называют D&O – от англ. Directors and officers liability insurance .

Некоторые компании используют такой вид страхования как альтернативу полису ДМС и включают в него, например, такой риск, как отсутствие должной осмотрительности в момент принятия решения; ошибочные решения, принятые в ходе слияние или поглощения; нарушения трудового законодательства. Уверенность, что возможные риски застрахованы – сильнейший фактор мотивации генерального директора, способного предлагать революционные решения, успех которых не всегда гарантирован.

Следует учесть, что самые лучшие D&O-продукты не всегда предлагают только крупные страховые компании, поскольку они не всегда готовы адаптировать предлагаемый пакет услуг к вашему бизнесу и к тем рискам, которые свойственны именно вашей производственной деятельности и личностным особенностям конкретного генерального директора.

Самая сильная мотивация генерального директора – свобода действий и участие в собственности

Для опытного управленца такой карт-бланш является свидетельством и показателем высокой степени доверия и сильнейшим мотивирующим инструментом. Собственники компании должны отказаться от тотального контроля, позволяя топ-менеджеру в полной мере проявить такие личностные качества , как ответственность, нестандартный и инновационный подход к решению типичных задач, предпринимательское мышление. Чтобы эффективный топ-менеджер действительно выложился в полной мере, он должен воспринимать успех компании как свой собственный. Сделайте его акционером компании, ведь опционы и отсроченные бонусы уже – вчерашний день.

Генеральному директору можно, например, продать часть акций компании в кредит, причем сумма его должна быть достаточно большой. В этом случае мотивация генерального директора будет сильной, он будет заинтересован в высоких показателях прибыли, поскольку кредит нужно будет вернуть независимо от ситуации, складывающейся на внутренних и внешних рынках.

Есть и другое решение. Например, в компаниях Coca-Cola и «Лукойл» решено было отказаться от опциона и ввести систему ежегодного премирования высших управленцев акциями компании. Условием приобретения акций генеральным директором может быть срок не менее трех лет и увеличение за это время совокупной прибыли на одну акцию не менее 8%.

Как только руководители компаний начинают предметно размышлять о введении должности «Директор по развитию», они обязательно подходят к вопросу системы мотивации Директора по развитию - и прежде всего, системы оплаты труда.

Как платить этому человеку? Какие придумать KPI? На какие процессы может влиять Директор по развитию так, чтобы это было преимущественно его влияние?

Вопросов много. В настоящей заметке мы дадим некоторые рекомендации по формированию системы оплаты труда Директора по развитию.

Для начала обозначим несколько «отправных точек» в рассуждениях о системе оплаты труда директора по развитию.

Во-первых, Директор по развитию занимается «важными и несрочными» задачами . В терминологии Стивена Кови (матрица Эйзенхауэра), именно важные и несрочные задачи определяют развитие: разработка стратегии, проекты, профилактические работы (планово-предупредительный менеджмент), сложные задачи.

Директор по развитию не занимается текущими, горящими, операционными вопросами. С высокой вероятностью, деятельность Директора по развитию не приведёт к изменению ключевых показателей компании в краткосрочной перспективе (1-3 месяца). Но в среднесрочной перспективе (3-6-9 месяцев) результат обязательно должен появиться - в этом и есть смысл работы Директора по развитию - смотреть дальше собственного носа, заниматься задачами, горизонт которых длиннее тех задач, которыми традиционно занимаются менеджеры компании одного уровня с Директором по развитию.

Директор по развитию - человек, ориентированный на игру «в долгую». Урвать краткосрочный результат, прямо здесь и сейчас - не получится.

Таким образом, первое важное обстоятельство относительно системы оплаты труда директора по развитию: замерять результат нужно в среднесрочной перспективе, желательно 6-12 месяцев.

Во-вторых, для развития компании нужны ресурсы. Самый главный ресурс - прибыль . Если у компании есть прибыль, она может развиваться. Если прибыли нет, то ни о каком развитии речи идти не может, нужно сначала заработать прибыль. Поэтому главный KPI для Директора по развитию - это прибыль. Возможно, что когда Директор по развитию только заступил на должность, в компании не было прибыли или она была минимальной - всё, что компания зарабатывала - она тратила. Работа по перемалыванию ресурсов. Однако уже в перспективе 6-12 месяцев в компании должна появиться прибыль. Иначе следует признать, что Директор по развитию, вероятно, занимается чем-то не тем.

Директор по развитию должен оперативно сориентироваться по поводу ситуации в компании и как можно раньше открыть внутрикорпоративный диалог о самом важном - он должен начать готовить и проводить стратегические сессии. Фактически, это разговор о возможностях получения дополнительной прибыли, а также каналах бесконтрольного утекания прибыли (ответ на вопрос: какие 20% нашего бизнеса съедают 80% прибыли).

Скептики могут усомниться, что, дескать, прибыль - это результат работы всей компании. Безусловно, это так. Но должен быть человек, который должен эту прибыль потребовать, который должен быть хранителем знания о том, где спрятана прибыль (в каких возможностях развития компании) и куда эта прибыль утекает. Человек, отвечающий в компании за регулярный предметный разговор о прибыли, источниках её получения и утекания. Если Директор по развитию знает, где спрятана прибыль и куда она утекает, но ничего не предпринимает в связи с этим (не запускает проекты), то грош цена такому директору по развитию. Знать и ничего не делать - не допустимо. Система мотивации, ориентированная на прибыль, не допустит такую ситуацию.

Таким образом, третье важное обстоятельство при оценке работы директора по развитию - оценка прибыли, которая появилась в компании благодаря работе директора по развитию.

Во-третьих, Директор по развитию должен в большей степени ориентироваться не на индивидуальный результат самого себя, а на групповой результат его взаимодействия с топ-менеджерами компании . Для этого человек должен быть внутреннее согласен с преимущественно коллективной формой достижения результата и соответствующей оценки его труда. Достичь целевого показателя прибыли в одиночку - неподъёмное дело. В этом должны участвовать все - генеральный директор, функциональные директора, все их соответствующие структуры. Но проблема в том, что каждый в компании тянет какую-то свою верёвку, слаженности в команде как правило нет, директора ходят жаловаться друг на друга к генеральному… В общем, лебедь, рак и щука. Должен быть человек, который главной своей задачей ставит организацию масштабного и взаимно обогащающего разговора о прибыли - регулярного разговора. В противном случае будет работа, но не будет прибыли, потому что каждый будет бежать в какую-то свою (правильную по его мнению) сторону.

Таким образом, второе важное обстоятельство - коллективный результат труда - прежде всего, а не индивидуальные показатели.

Повторим ещё раз то, что давно и многим известно: нет прибыли - нет развития. Поверьте, никому не нужен директор по развитию, который присматривает за очередными бизнес-процессами, не будучи в состоянии что-либо значимое предпринять.

Наоборот, нужен беспокойный, решительный, харизматичный, неудобный человек, который день за днём будет заниматься отысканием резервов увеличения прибыли в компании и будет направлять на эти резервы специальные проектные команды, чтобы раскопать золотую жилу, либо закопать ложный след.

Для того, чтобы директор по развитию осуществлял свою деятельность и оказывал влияние на таких же как он функциональных директоров компании, и добивался таким образом появления прибыли, у директора по развитию есть следующие инструменты:

  1. (1) Стратегическая сессия - технологическая форма регулярного разговора о прибыли компании, завершающаяся отбором некоторых гипотез о развитии и превращение их в проекты развития.
  1. (2) Документ «Стратегия компании» - контракт между собственником компании и топ-менеджментом о целях, которые необходимо достичь в горизонте стратегического планирования, а также ресурсах, которые на это потребуются; очень важно - это контракт о величине прибыли, на которую собственники компании рассчитывают в горизонте стратегического планирования.
  1. (3) Инфраструктура управления проектами в компании - набор управленческих процедур, посредством которых последовательно отрабатываются гипотезы об увеличении прибыли компании.
  1. (4) Каталог управленческих привычек топ-менеджеров - известных и хорошо зарекомендовавших себя инструментов повышения личной эффективности менеджеров (опять же, для перевода значительного рабочего времени менеджера в зону «Важное и несрочное»).
  1. (5) Карта зрелости бизнес-процессов в компании - чёткое понимание какие элементы зрелости «проседают» во всех бизнес-процессах.
  1. (6) Проектный конвейер - система временных внештатных, постоянно действующих органов в компании, которые обеспечивают движение инициатив о развитии (или инициатив - реакций на внешние раздражители) и превращение их в проекты.
  1. (7) Система отбора талантов в компании - набор критериев и адаптированные бизнес-процессы найма и оценки сотрудников, ориентированные на поиск людей с повышенной постоянной производительностью.
  1. (8) Система управления талантливыми сотрудниками в компании - набор организационных процедур, с помощью которых реализуется система ускоренного карьерного роста талантливых сотрудников в обмен на их повышенную производительность.

Директор по развитию должен добиться появления в своей компании этих 8-ми инструментов. Без них его деятельность будет постоянно натыкаться на организационные преграды, на функциональную разобщённость подразделений, на профессиональный и управленческий снобизм отдельных заслуженных менеджеров. Эти инструменты как раз и нужны для того. чтобы сгладить углы.

Если Вы нанимаете директора по развитию, или выдвигаете на эту должность сотрудника из рядов своей компании, мы рекомендует Вам прислушаться к следующим рекомендациям по системе оплаты труда:

  1. (1) Заключайте с кандидатом на директора по развитию 3-х летний контракт (минимум 3-х летний); если человек соглашается, то это как минимум означает, что он готов играть «в долгую», добиваться результата не просто «здесь и сейчас».
  1. (2) На первые полгода предложите директору по развитию фиксированный ежемесячный оклад. Задача директора по развитию за первые 6 месяцев - оснастить свою деятельность 8-ю приведёнными выше инструментами и обкатать из в реальной работе, при необходимости донастроить.
  1. (3) Главный KPI, который следует установить директору по развитию - это прибыль компании. Частота начисления будет зависеть от особенностей финансовой и информационной систем в Вашей компании. Если можете считать прибыль раз в квартал - выплачивайте раз в квартал. Если справляетесь только с полугодовым расчётом прибыли - выплачивайте раз в полгода. Если только раз в год - ничего не поделаешь, выплачивайте раз в год. Конечно же, выплата KPI по прибыли должна быть сдвинута во времени после окончания периода, чтобы показатель прибыль можно было рассчитать. Суммарное вознаграждение Директора по развитию по выполнению показателя прибыли за год должно быть не меньше 50% годового суммарного фиксированного вознаграждения. Если фиксированное месячное вознаграждение 50 тысяч рублей, то фиксированное вознаграждение за год составит 600 тысяч рублей; премиальная выплата по показателю прибыль суммарно за год должна быть на менее 300 тысяч рублей.
  1. (4) Промежуточные KPI возможны, даже в ежемесячном формате. Мы рекомендуем рассматривать в основном процедурные аспекты работы директора по развитию. В частности, может быть введён показатель «»Дисциплина встреч рабочих групп». В рамках разработанной нами системы «Вдох-выдох», например, еженедельно оценивается качество встреч рабочих групп по проекту. Еженедельно каждая рабочая группа получает 2 оценки - оценку качества встречи в начале недели - «Вдох» и оценку качества встречи в конце недели - «Выдох». Зелёные оценки - отличное качество, Жёлтые оценки - удовлетворительное качество, Красные оценки - неудовлетворительное качество. Если каждой зелёной оценке присваивать 2 балла, жёлтой - 1 балл, а красной - 0 баллов, то ежемесячно по каждому проекту мы получаем общее количество баллов из максимально возможного (если бы все оценки были зелёными). Директор по развитию в состоянии настроить дисциплину встреч рабочих групп, повышая таким образом качество проектного управления. Показатель «Дисциплина встреч рабочих групп» может быть выражена как % (фактическое количество баллов делить на максимальное количество баллов), значение %-та может быть занормировано и выставлено директору по развитию как ежемесячный KPI.

Самая главная рекомендация - рассматривайте директора по развитию как инвестиционный проект, а его вознаграждение - как сумму инвестиций в развитие компании. Тогда нацеленность на получение дополнительной прибыли не будет ни у кого вызывать никаких вопросов, а Вы всегда будете знать, что это тот сотрудник, который точно знает где прибыль и который себя окупает.

Евгений Печёрин

Этапы разработки системы мотивации
C целью повышения качества работы и заинтересованности руководителей высшего звена, исполнительный директор и директор по персоналу управляющей компании Группы INSOL приняли решение изменить систему оплаты труда топ-менеджеров. К таковым относятся: в управляющей компании – генеральный директор, директора по персоналу, по маркетингу, по корпоративному управлению, финансовый; на заводах – генеральные директора. Одним словом, это те люди, от которых зависят бизнес-процессы организации.

По настоянию акционеров срок создания и внедрения новой системы мотивации и оплаты труда не должен был превышать шести месяцев. Работа над проектом состояла из нескольких этапов. Рассмотрим их.

1. Определение основных задач холдинга и целей системы вознаграждения.
На этом этапе принято выделять краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели. Для разработки мотивационного пакета в Группе INSOL автором статьи были выбраны долгосрочные цели, а именно: оптимизация технологических процессов, максимизация эффективности деятельности генеральных директоров заводов, сокращение постоянных издержек. Основной задачей системы вознаграждения было повышение у топ-менеджеров заинтересованности в процветании компании, росте прибыли, увеличении капитализации бизнеса, а также развитие ответственности в принятии управленческих решений и стремления к работе на долгосрочную перспективу.

2. Определение мотивационных факторов.
Для повышения материальной заинтересованности можно использовать комбинированную систему оплаты труда, которая включает постоянную и переменную части. Постоянная – это фиксированный оклад: устанавливается топ-менеджеру за наличие определенного набора компетенций, позволяющих ему успешно решать поставленные задачи. Переменная – выплаты, привязанные к результатам деятельности управленца: может складываться из бонусов, опционов или части прибыли компании и обычно составляет не менее 50% совокупного дохода наемного директора. Доля поощрительных выплат руководителям вырастает пропорционально эффективности их работы. Как правило, бонусы начисляются по итогам деятельности топ-менеджера (например, за год при достижении определенных показателей). Однако не всегда есть возможность правильно оценить реальный результат – в значительной степени это зависит от «прозрачности» бизнеса, налаженности системы менеджмента, управленческого и финансового учета.

В Группе INSOL переменная часть зарплаты рассчитывается следующим образом. В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе статистики достижений руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20% (плановый процент развития в год, установленный исполнительным директором). Если же управленец принят в компанию недавно, то при составлении плана изучаются показатели деятельности его предшественников, а затем к среднему значению также прибавляются 20%. Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана:

§ недопустимый – переменная часть не выплачивается;
§ низкий – 10% премии;
§ плановый (100% выполнения задач) – 30% премии;
§ выше планового – 50% премии.

По мере достижения руководителем того или иного показателя, ему начисляется часть премии (определенный процент от оклада). После получения фактических значений все х интересующих показателей рассчитывается размер общей премии.
Помимо материальных, в компании используются и нематериальные методы мотивации:

§ самореализация в компании, возможность попробовать себя в разных областях деятельности;
§ признание в коллективе;
§ прозрачные перспективы карьерного роста;
§ имя компании (соответственно, и ее стабильность).

Отметим, что в Группе INSOL ключевые работники были наделены максимальными полномочиями для достижения поставленных перед ними целей, смогли добиться определенных результатов и ощутить признание в коллективе. Кроме того, сотрудники четко понимают свои перспективы (поскольку структура организации и ее деятельность были и остаются прозрачными) и стремятся вывести на рынок имя недавно созданного предприятия (т.к. заинтересованы в том, чтобы работать в известном и престижном холдинге).

3. Выбор инструментов (методов) формирования системы оплаты труда.

Для принятия стратегических управленческих решений руководителям необходима соответствующая достоверная и полная информация. С целью ее получения в организации используется такой инструментарий, как система ключевых показателей эффективности деятельности, или KPI (Key Performance Indicators), которая, кроме того, позволяет сделать HR-систему прозрачной и понятной.
После долгих переговоров с акционерами было решено создать в компании систему оплаты, основанную на оценке KPI. Руководством службы персонала были разработаны и внедрены KPI для всех топ-менеджеров холдинга. На первом этапе реализации данной программы специалисты HR-отдела составили список конкретных сотрудников, которых будут оценивать по данной системе. Затем автором статьи была сформирована схема материального стимулирования управленцев высшего звена. Директор по персоналу разработал специальные мотивационные карты в которых получили отражение цели, КPI, единицы измерения показателей, способ расчета, критерии выполнения плана, премия отдельно для каждого топ-менеджера (см. Таблицу).

Таблица. Карта мотивации генерального директора завода * * Все показатели – условные, дабы не раскрывать закрытую информацию заводов

Цели KPI вес ед. измерения Значение Периодичность расчета

Способ расчета

Уровень выполнения плана

Премия
Недопустимый, 0% Низкий, 10% Плановый, 30% Выше планового, 50% Фактический
1. Увеличить стоимость компании ROCE 40 рубли Плановый показатель Ежегодно Рентабельность используемого капитала = NOPAT / CE = EBIT (1 – T) / CE.
CE = D + S = Сумма платных источников функционирования компании = Собственный капитал + Долгосрочные и Краткосрочные постоянные процентные займы = Чистые операционные активы 		1000 тыс. 2000 тыс. 3000 тыс. 4000 тыс. 2000 тыс.
EBITDA рубли Плановый показатель Ежегодно Чистая прибыль + Расходы по налогу на прибыль – Возмещенный налог на прибыль (+ Чрезвычайные расходы) (– Чрезвычайные доходы) + Проценты уплаченные – Проценты полученные = EBIT + Амортизационные отчисления по материальным и нематериальным активам – Переоценка активов 1000 тыс. 2000 тыс. 3000 тыс. 4000 тыс. 3000 тыс.
2. Лидерство в отрасли по издержкам Годовое сокращение удельных издержек (%) 30 % Плановый показатель Ежегодно Исчисление затрат на единицу продукции путем деления полных затрат на производство продукции на количество произведенных единиц 10 20 30 40 30
Отклонение от нормативных затрат в бюджете (%) % Плановый показатель Ежегодно % отклонений за год 10 20 30 40 25
Общие, торговые и административные издержки на конкретное предприятие рубли Плановый показатель Ежегодно ТН + АН,
где ТН – торговые издержки;
АН – административные издержки 		1000 тыс. 900 тыс. 800 тыс. 500 тыс. 900 тыс.
3. Максимизация использования имеющихся активов Поток свободных денежных средств 20 рубли Плановый показатель Ежегодно Чистая прибыль минус налоги 500 тыс. 900 тыс. 2000 тыс. 3000 тыс. 2000 тыс.
Эффективность инвестиций объем инвестиций Плановый показатель Ежегодно Срок окупаемости инвестиционного проекта (Ток) представляет собой продолжительность периода от начала финансирования проекта до момента, когда фактический объем инвестиций (Иок) сравняется с суммой чистой прибыли (Пч) и амортизационных отчислений (Аотч), подсчитанных нарастающим итогом.
Ток Иок = сумма (Пчt | Аотчt), t = 1, где t – срок реализации проекта 		<10 20 30 50 50
4. Внедрение новых технологий Увеличение производительности 10 % Плановый показатель Ежегодно Количество новых видов производимой продукции 0 10 20 30 20
Для примера рассчитаем размер премии генерального директора завода за год (при условии, что его заработная плата составляет 100 тыс. рублей в месяц).

Цель 1. «Увеличение стоимости компании»
По показателю «ROCE» премия составит 10% (низкий уровень). Расчет:

100 000 руб. (оклад) * 10 / 100 = 10 000 руб.
По показателю «EBITDA» премия составит 30% (плановый уровень). Расчет:
руб.


Цель 2. «Лидерство в отрасли по издержкам»
По показателю «Годовое сокращение удельных издержек» премия составит 30%. Расчет: По показателю «Отклонение от нормативных затрат в бюджете» премия составит 30%. Расчет:

100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.

По показателю «Общие, торговые и административные издержки на конкретное предприятие» премия составит 10%. Расчет:

100 000 руб. * 10 / 100 = 10 000 руб.


Цель 3. «Максимизация использования имеющихся активов»
По показателю «Поток свободных денежных средств» премия составит 30%. Расчет:

100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.

По показателю «Эффективность инвестиций» премия составит 50%. Расчет:

100 000 руб. * 50 / 100 = 50 000 руб.


Цель 4. «Внедрение новых технологий»
Премия составит 30%. Расчет:

100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.

Итого: премия генерального директора завода за год составит 220 тыс. рублей.

Внедрение системы мотивации

Для обеспечения функционирования новой системы мотивации специалисты службы персонала разработали нормативные документы:
§ положение об оплате труда;
§ правила внутреннего трудового распорядка.
Следующим этапом стало внедрение в холдинге новой системы мотивации – сначала в управляющей компании, и только потом был пробный запуск на одном из заводов. Процесс включал несколько шагов (см. Рисунок).

Рисунок. Схема введения новой системы оплаты труда

Тестовое (сроком на 2 месяца) внедрение разработанной системы в управляющей компании показало, что благодаря нововведениям улучшилось качество деятельности топ-менеджеров, и все бизнес-процессы стали осуществляться своевременно, поскольку, в отличие от прежней схемы оплаты труда, включавшей только оклад, новая – состоит из оклада и бонусов за качественно выполненную работу.

Решение начать запуск системы на Дивногорском заводе низковольтных автоматов было связанно с тем, что именно это предприятие – самое крупное в холдинге. Только после тщательного анализа эффективности нововведения и устранения недостатков (таких, как задержки в составлении отчетов о выполнении задач, а также нежелание сотрудников финансового блока заниматься дополнительной работой по расчету показателей) руководство компании дало распоряжение внедрить систему на других заводах холдинга.

Чтобы сотрудники восприняли систему органично, автором статьи была разработана особая программа подготовки топ-менеджеров к изменениям в оплате труда, которая включала работу директора по персоналу управляющей компании с руководителями. Суть ее заключалась в донесении до них следующей ключевой информации:
§ для чего проводятся изменения в оплате труда;
§ какого результата ожидает руководство компании;
§ какие новые стратегические цели ставит руководство перед топ-менеджерами.

Пилотный проект новой системы оплаты труда на Дивногорском заводе низковольтных автоматов уже прошел стадию внедрения и достаточно успешно функционирует. В работу включена специально созданная экспертная группа (все топ-менеджеры управляющей компании), которая постоянно контролирует процесс и ежедневно обсуждает его результаты.
Таким образом, руководству компании INSOL совместно с работниками службы персонала удалось создать достаточно гибкую и динамичную премиальную систему, которая в случае изменения стратегии организации или сокращения сроков выполнения тех или иных управленческих функций позволит изменить цели, KPI, вес (важность цели), оставив при этом прежней общую схему премирования.
Говоря о нематериальной мотивации руководителей, отметим, что благодаря наделению ключевых сотрудников группы INSOL максимальными полномочиями для выполнения поставленных задач, прозрачности деятельности компании, наличию возможности профессионального и личностного роста и развития каждого человека, созданию в коллективе атмосферы взаимоуважения и доверия резко возросла заинтересованность топ-менеджеров в повышении своей эффективности с целью дальнейшего развития предприятия.

Елена Фтиц , [email protected]
директор по персоналу, Группа INSOL (ЗАО «Промышленные решения»), г. Москва


Группа INSOL – коммерческий промышленно-финансовый холдинг, созданный в 2007 г. В его структуру входят ОАО «Электропривод», ОАО «Дивногорский завод низковольтных автоматов», ОАО «Инвертор», ОАО «Биробиджанский завод силовых трансформаторов». Сфера деятельности – производство комплектного оборудования и систем напряжения, реализация проектов для нефтяной, газовой, электроэнергетической, химической, горной и др. отраслей. Общая численность персонала заводов – около 2,5 тыс. человек.

Введение

I. Мотивы, лежащие в основе деятельности первых лиц организации

II. Динамика развития компании и мотивация персонала

III. Эффективные схемы мотивации

Заключение

Список используемых источников


Введение

Ради чего большинство бизнесменов в современной России работают, не покладая рук, перегружают себя и крутятся как "белки в колесе"? Ради хронической усталости, постоянных стрессов, нервов и сомнительного удовольствия от работы? Каждый день нужно думать обо всех и за всех своих сотрудников, о том, как повысить производительность труда, увеличить доход, мотивировать персонал и многом, многом другом. Но кто позаботится о мотивации самого руководителя? Некоторые организации напоминают знаменитую басню Крылова "Лебедь, рак и щука", где все сотрудники со своими идеями, разными взглядами, и каждый тянет в свою сторону. Так далеко не уедешь.

Дело в том, что только сам руководитель может повлиять на свой бизнес. Ведь успех и рост компании напрямую зависит от поставленных целей руководителя, его способностей и качеств. Если целью управленца является только пополнение счета в валютном банке, тогда компанию ждет судьба "Титаника". Снимут куш, а потом потопят. Многие, действительно, начинают свой бизнес не потому, что хотят участвовать в этом процессе. Ими движет только желание заработать. В итоге получается, что организация существует, чтобы давать доход. То есть цель организации – прибыль. Но тогда руководитель попадает в классическую ловушку: "Я работаю ради прибыли, когда я ее получаю в достаточном количестве, я теряю интерес. Вроде, цель достигнута. Куда и как двигаться дальше, я не знаю, точнее знаю, но не понимаю, зачем и кому это нужно. В результате - сильное чувство усталости".

Прибыль от бизнеса – это неотъемлемый желаемый результат. Но это не должно быть главной целью, мечтой. Та цель, которую поставит пред собой управленец, должна будет мотивировать, "поджаривать" не только его самого, но и весь персонал.

I . М отивы, лежащие в основе деятельности первых лиц организации


Отношение к делу основателя или топ-менеджера компании, работающего по контракту, выступает примером для подчиненных. Поэтому неудивительно, что мотиваторы высшего руководителя становятся значимыми для ключевых сотрудников, которые давно работают в компании.

В Европе по критерию мотивации управленческой деятельности выделили два типа руководителей. Если руководитель стремится обеспечить процветание компании и осознает себя в качестве носителя корпоративных ценностей, он определяется в сфере консалтинга как стратегический руководитель. Мотивация стратегического руководителя - это ответственность за процветание и стабильность компании, профессиональное самопожертвование и отказ от индивидуальных целей, если они идут вразрез с корпоративными.

В практике российского консалтинга появилась формула "максимальный вход - минимальный выход". Она означает, что ведущий лидер компании (основатель или собственник), затрачивая основную часть своего жизненного времени на работу и получая высокие прибыли, физически не успевает тратить большие деньги на самого себя. Довольно часто интенсивно работающие люди в личной жизни неприхотливы. Подъем духа, удовольствие и азарт в их жизни - это работа. Только правила делового имиджа заставляют их заботиться о внешних атрибутах благосостояния.

Выделяется также другая направленность управленческой деятельности, при которой ведущим мотивом руководителя выступает стремление к персональному самоутверждению. Такой руководитель стремится к личному благополучию и обогащению. Он покупает престижную машину, строит для себя и своей семьи дорогой и затратный по эксплуатации коттедж в элитном поселке. Нередко он стремится к личной власти над другими людьми. Его мотивация - самоутверждение посредством подавления воли и самостоятельности своих подчиненных.

Если такой руководитель обладает харизмой и хорошими менеджерскими способностями, организация процветает. При стремлении к персональному самоутверждению он вытягивает и компанию. Но если у такого руководителя нет выдающихся талантов, то в компании возникает тяжелая атмосфера, растут текучесть персонала, борьба группировок и сценарные конфликты.

Известно, что сотрудники относятся к стратегическому руководителю с уважением и идут за ним, поскольку с ним интересно работать. Развиваясь сам, такой руководитель создает условия для профессионального роста способных сотрудников. Он не считает их подчиненными, но видит в них единомышленников и партнеров.

В конфликтной ситуации стратегический руководитель и начальник, направленный на личное самоутверждение, ведут себя по-разному. В работе стратегического руководителя присутствуют конфликты, но они, как правило, объективны и имеют профессиональное содержание. Резко проявляя себя в конфликте, он может быть критичным к ошибкам подчиненных, но не затрагивает их человеческое достоинство. Если же конфликтует руководитель, ориентированный на личное самоутверждение, конфликтное поведение имеет индивидуальную мотивацию, связанную с неразрешенностью его собственных психологических проблем.

В последнем случае, имея низкую самооценку и испытывая напряжение из-за неуверенности в себе, руководитель с персональной мотивацией на самоутверждение сознательно или неосознанно борется против тех, кто может быть успешнее его. Конкурентные мотивы в его работе - на первом месте. Если кто-нибудь предлагает новый проект, он будет искать ошибки; если у кого-либо появилась новая идея продвижения компании на рынке, он будет показывать ее несостоятельность и т. п.

Если мотивация на личное самоутверждение проявляется у основателя компании, в некоторых ситуациях он может увольнять способных сотрудников, даже теряя при этом прибыль.

Мотивация управленческой деятельности нередко меняется у одного и того же руководителя в зависимости от его опыта и возраста. Молодой руководитель может начать свою карьеру с индивидуального самоутверждения, но с накоплением профессиональных знаний и управленческою опыта становится стратегическим руководителем. В конце карьеры, подходя к "черте" пенсионного возраста, в борьбе за свое "кресло", испытывая страх оказаться невостребованным, он может снова перейти в разряд руководителей, стремящихся к индивидуальному самоутверждению.

Политические мотивы в деятельности менеджера, работающего по контракту, проявляются в его борьбе за власть и влияние в компании.

Если выделять две группы мотиваторов, профессиональные и политические, то политические мотивы становятся наиболее актуальными в периоды смены собственников, слияния с другой компанией, инноваций или смены профиля деятельности. Актуальность политических мотивов повышается в работе как стратегического руководителя, так и руководителя, имеющего мотивацию на персональное самоутверждение.

Сохраняя влияние, руководитель борется за свое направление в работе, за сотрудников, находящихся у него в подчинении, клиентов и партнеров, с которыми он сотрудничал многие годы.

В динамично развивающейся компании всегда присутствует конкурентная борьба за появляющиеся вакансии. Поэтому в такой организации политические мотивы в работе руководителя связаны с эффективным управлением деловой конкуренцией.

Руководители как высшего, так и среднего звена управления заинтересованы в поддержании и расширении своего влияния на сотрудников. От мнений, позиций и решений руководителя, обладающего высоким уровнем влиятельности, зависят успешность и развитие компании в целом или отдельного направления ее деятельности. Авторитет руководителя отражается в его рейтинге внутри компании или подразделения - оценке его популярности, а также в соотношении количества единомышленников и конкурентов или врагов.


II . Динамика развития компании и мотивация персонала


Известно, что в своем развитии компания проходит этапы тактического и стратегического бизнеса ("тусовки" и регламентации, механизации).

Тактический этап нередко характеризуется позитивной атмосферой, демократизмом и неформальностью в отношениях основателей и сотрудников компании, взаимозаменяемостью, взаимопомощью и взаимоподдержкой.

В компании небольшой штат сотрудников (до 35-40 человек), все друг друга знают, на работу идут как на праздник. Все объединены мотивацией развития и утверждения компании на рынке (мотивация "Давай-давай!"). Отсутствует бюрократизм, принятие решений отличается высокой оперативностью.

Например, в небольшой торгующей компании с линейной системой управления собственник и директор часто сам выгружает товар в магазине, а его жена стоит за прилавком и занимается бухгалтерией.

Основателями компании часто становятся друзья или родственники. Дружеский или семейный бизнес обеспечивает высокую мотивацию и сплоченность. Люди хорошо знают друг друга и испытывают взаимное доверие.

Общие интересы тоже сплачивают людей для ведения совместного бизнеса. В качестве общих интересов выступают совместные занятия спортом, общие увлечения или общие факты биографии (совместная работа на предприятии или приезд в столицу из провинциального города одного из лидеров, который, основав собственную компанию, постепенно "перетаскивает" в столицу своих друзей). В регионах также встречаются крупные организации, выросшие из семейного и дружеского бизнеса.

На тактическом этапе в компании часто лидирует руководитель-основатель, обладающий мощной харизматичностыо. Он умеет заряжать сотрудников волей к рывку и победе. В сфере консалтинга такого руководителя называют "Данко", освещающим путь при помощи своего горящего сердца. Он - "мотор" компании, у него "горят глаза", он чувствует свою Миссию и всецело предай своему Делу. С ним - команда единомышленников, верящих в своего лидера и успех предприятия.

Мотивация руководителя, имеющего стиль "Данко", - это победа, успех, развитие. Он идентифицирует себя с компанией, много работает, является ее стержнем, персонифицированным "носителем" корпоративных ценностей. Нередко это - новатор, креативщик, активный, драйвовый, амбициозный и чрезвычайно выносливый руководитель.

В одной компании нам сказали про своего руководителя так: "Он въезжает в свой кабинет в понедельник рано утром и выезжает в пятницу поздно вечером. Работает почти круглосуточно, усталости не знает. Он бежит на километр впереди нас, а мы бежим за ним". Компания растет, развивается и закономерно переходит на второй этап стратегического бизнеса.

В организации многое меняется: она становится на профессиональные "рельсы". Все понимают, что нет смысла "изобретать велосипед", а лучше получить знания по бизнесу (стратегическому менеджменту, кризис-менеджменту, управлению персоналом, маркетингу, рекламному бизнесу и др.).

Направленность на профессионализм в работе проявляется повсюду. Основатель идет учиться, чтобы получить менеджерское образование, или нанимает по контракту профессиональных менеджеров.

Профессионализм не всегда согласуется с одержимостью харизматика: менеджера-профессионала называют "Паровоз". Его работа связана с регламентацией, аналитикой, подготовленными и взвешенными решениями.

Между "Данко" и "Паровозом" действительно много различий. Если харизматик основывался на интуиции, то профессионал опирается на свои знания и опыт. Если первый зажигает, то второй убеждает. "Данко" горит на работе, говоря "Компания - это я!", а "Паровоз" работает, разделяя работу и частную жизнь. Если "Паровоз"- менеджер по найму, при лучших условиях он может перейти в другую компанию и так же спокойно работать там.

Итак, перед российским руководителем два пути. Первый: харизматик "Данко" получает образование и становится профессиональным руководителем. Он не утрачивает своей энергии и руководит компанией как профессионал-новатор.

В любом случае, оснащенный новыми знаниями основатель или приглашенный менеджер нанимает новую команду, которая встает у руля. Приходят новые сотрудники, принятые на работу не по родственным или дружеским каналам, а в соответствии с профессиональной принадлежностью. Численность компании растет, наступает момент, когда в коридорах офиса старые сотрудники встречают незнакомых людей, недавно принятых на работу.

Адреналин от совместной деятельности и стремления к успеху "размывается", наступает время кропотливой профессиональной работы команды специалистов во главе с профессионалом, а не вдохновенного труда харизматика и его единомышленников.

В компании появляется менеджер по персоналу, подготавливаются должностные инструкции, создается корпоративный кодекс, формулируются принципы кадровой политики: приема, адаптации, обучения, мотивации, аттестации и построения карьеры сотрудников. Возникают корпоративные традиции.

Если на первом этапе сплоченность и позитивная атмосфера возникали как обязательное условие успеха, то сейчас консолидированную команду необходимо постоянно строить, поддерживая в ней корпоративный дух и участвуя в миротворческих переговорах с конкурирующими группировками.

III . Эффективные схемы мотивации


Прямая зависимость заработка от результатов.

Механизм крайне прост. Размер вознаграждения руководителя напрямую зависит от результатов работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его стоимость и рентабельность). Если же если у компании за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую зарплату. В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрения снижения доходов, так и с точки зрения увеличения затрат). На практике возможно использование квартальной корректировки зарплат. То есть для каждого топ-менеджера нужно рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы компании.

Прозрачность и контролируемость.

Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для топ-менеджера важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны. Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе является апогеем признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании. Это гораздо более сильный мотиватор по сравнению с традиционными материальными стимулами.

Статус топ-менеджера.

Когда речь заходит о мотивации топ-менеджера говорить об одной единственной жесткой схеме невозможно - слишком все индивидуально. Комбинации могут быть различны: разнообразные социальные льготы, как для самого менеджера, так и для членов его семьи, кредиты на обучение или на покупку жилья, статусные машины, возможность публичной деятельности, выступления на конференциях и выставках, участие в профессиональных конкурсах.

Получаемая в итоге схема сочетает комфортность условий для работы, профессионального общения и роста.

Четкий контракт.

Главное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой.

Система требований и задач на этапе стратегического планирования.

Система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить: запустив в работу даже самую привлекательную схему, компания уже не сможет ее отменить. Именно поэтому надо быть точно уверенным, что данная система мотивации необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает достаточным бюджетом для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения, иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию. Если компания столкнулась с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая компенсирует эти моменты.

Профессиональное внедрение.

Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация - это тонкий инструмент, требующий тщательной "настройки". Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб. Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что топ-менеджера интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.



Заключение

Мотивация стратегического руководителя - это ответственность за процветание и стабильность компании, профессиональное самопожертвование и отказ от индивидуальных целей, если они идут вразрез с корпоративными.

Такой руководитель принимает решения и действует с расчетом на долгосрочную перспективу развития компании. Он проявляет личную скромность и не стремится к дорогостоящим атрибутам власти. Нередко он может снизить собственную заработную плату, если финансовые ресурсы направляются на развитие компании.

перед российским руководителем два пути. Первый: харизматик "Данко" получает образование и становится профессиональным руководителем. Он не утрачивает своей энергии и руководит компанией как профессионал-новатор.

Второй путь: харизматик-основатель приглашает на работу профессионального менеджера, а сам становится акционером, советником или руководителем одного из направлений деятельности собственной компании.

В любом случае, оснащенный новыми знаниями основатель или приглашенный менеджер нанимает новую команду, которая встает у руля. Приходят новые сотрудники, принятые на работу не по родственным или дружеским каналам, а в соответствии с профессиональной принадлежностью. Численность компании растет, наступает момент, когда в коридорах офиса старые сотрудники встречают незнакомых людей, недавно принятых на работу. Адреналин от совместной деятельности и стремления к успеху "размывается", наступает время кропотливой профессиональной работы команды специалистов во главе с профессионалом, а не вдохновенного труда харизматика и его единомышленников.

Список используемых источников

1. Базарова, Управление персоналом / Т. Ю. Базарова, Б, Л. Еремеева. – Москва: КолосС, 1999

2. Жданкин, Мотивация персонала. Измерение и анализ / Н. А. Жданкин.- Москва: ДиС, 2010

3. Клочков, Мотивация персонала / А. К. Клочков. – Москва: Эксмо, 2010

4. Новиков, Механизм стимулирования в организационных системах / Д. А. Новиков. – Москва: ИПУ РАН (научное издание), 2003

5. www.berator.ru

6. www.elitarium.ru


Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

В статье представлены и обобщены существующие сегодня системы мотивации руководящего состава, дан анализ их позитивных и негативных сторон, а также предложен механизм определения системы стимулирования менеджмента на предприятии.

Традиционный подход

квалификации;

Пример 1.

Если результат >

m - коэффициент штрафования;

Пример 2.

Одноуровневое измерение

Взвешенное измерение

Балльное измерение

От 5,1% до 8% - в 5 баллов.

От 8,1% до 9,9% - в 8 баллов.

Сумма 1 балла - 1000 руб.

Измерение по Вайцману

В последнее время все большее развитие как в теории, так и на практике получает мотивация руководителей с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда. Это вызвано рядом причин и обстоятельств, сложившихся в глобальной экономике, экономике стран, экономике предприятий. Определяемая большинством компаний стратегия развития, основанная на стоимости бизнеса, привела к созданию мотивационных систем, позволяющих руководителям ориентироваться в управлении компанией. Интернационализация бизнеса, поглощение и слияние компаний из разных стран выявляют несоответствие уровня оплаты труда высшего звена и заставляют компании перестраивать свои системы мотивации.

Спрос на рынке труда на руководителей высшего звена диктует собственникам компаний необходимость внедрения такой системы оплаты, которая заинтересовала бы высококвалифицированных менеджеров. При этом проблема «собственник-менеджер» получает дополнительные варианты для своего разрешения. Дальнейшее развитие мотивации стало возможным в условиях «новой» экономики в странах Западной Европы, США и Японии. Молодые руководители технологических компаний стремятся с помощью мотивационных систем заработать капитал и стать в дальнейшем независимыми. Не последнюю роль в развитии мотивации играют и стимулы экономического характера: в зависимости от действующего законодательства возможны оптимизация налогов, изменение структуры издержек.

К ТЕОРЕТИЧЕСКИМ ИСТОКАМ ВОЗНИКНОВЕНИЯ СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ

К одному из проблемных моментов корпоративного управления относят отношения принципала-агента или собственника-менеджера. Собственник передает управление компанией менеджеру и ожидает от того действий, направленных на увеличение имущества собственника. Однако собственник в силу сложившихся обстоятельств не обладает необходимой информацией, позволяющей ему адекватно оценить результат действий менеджера. Увеличение, равно как и уменьшение имущества компании, возможно не только благодаря действиям менеджмента, но также и за счет влияния третьих факторов (внешних и внутренних эффектов), например сознательности работников, отсутствия конкуренции на рынке. Вследствие этого создается ситуация информационной асимметрии, которую менеджер может использовать себе во благо (оппортунистическое поведение).

Одним из вариантов решения этой проблемы со стороны собственника является увеличение контроля, что приводит к дополнительным транзакционным издержкам. Следующая возможность решения - введение гибкой системы оплаты труда менеджера, зависящей от увеличения или уменьшения имущества (компании) собственника. Данные варианты оплаты труда существуют уже давно (аккордная и премиальная системы). В последнее время появились новые варианты вознаграждения менеджмента, о которых ниже пойдет речь.

Следующим критическим моментом является разграничение правовых полномочий собственника и менеджера. Проблема с точки зрения теории легко решаемая, но на практике сложно реализуемая. Хитросплетения акционерного законодательства, внутренних документов компаний не дают провести четкую грань между собственниками и менеджментом.

Введение участия менеджера в увеличении или снижении собственности предприятия требует еще нескольких необходимых условий. Во-первых, это параметры, на основании которых измеряется результат деятельности компании и менеджмента (это либо система показателей, либо рыночная стоимость компании, либо расчетная стоимость компании). Во-вторых, это определение доли участия менеджмента компании в успехе или проигрыше и соответственно вознаграждения. В-третьих, нивелирование сторонних от действий менеджмента эффектов, повлиявших на достижение результата.

ПОДХОДЫ К СТИМУЛИРОВАНИЮ МЕНЕДЖМЕНТА И РАБОТНИКОВ

Накопленный в производственной сфере опыт по вознаграждению труда внес свою лепту в теорию и практику мотивации руководителей высшего звена. Основной сложностью прямого переноса этих наработок в действующие сегодня системы оплаты труда является измерение административного, управленческого труда. Четкая ориентация в стратегии предприятия на стоимость бизнеса в некотором образе разрешила дилемму расчета результата действий менеджмента. Рыночная стоимость легко определяется и сравнивается в настоящий момент, но сложно прогнозируется. Для того чтобы избежать ошибки - понести лишние затраты либо недооценить труд, собственники предприятия зачастую ориентируются на более четко выраженные показатели или создают определенные рамки «игры в стоимость». В таблице представлена классификация существующих на сегодня систем стимулирования высшего звена.

Традиционный подход

Традиционный подход заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей руководителя (статических показателей), но не от выполнения им в течение времени задач. Данный подход превалирует на предприятиях с государственной структурой собственности и предприятиях, на которых собственник одновременно является и руководителем, и менеджером предприятия.

В первом случае введение механизма дополнительного стимулирования в виде изменяемого оклада невозможно вследствие жесткого и негибкого государственного аппарата и в основном из-за некоммерческих целей, которые ставятся перед руководителями.

Во втором случае, когда собственник одновременно является менеджером предприятия, отсутствует одна из проблем корпоративного управления, конкретно отношения «менеджер-собственник».

Оклад устанавливается в зависимости от следующих параметров:

квалификации;

опыта работы на соответствующей должности;

ответственности за подчиненных;

сферы компетентности в управлении собственностью предприятия и др.

Проблема дополнительного стимулирования решается с помощью различного рода привилегий, не объединенных в общую систему (пользование служебным автотранспортом, служебным мобильным телефоном, социальной инфраструктурой предприятия и т.д.).

Подход с ориентацией на производительность или результат

Основная задача данного подхода - придать дополнительную мотивацию руководителю для достижения результата. При этом результат можно измерить как количественно, так и качественно (см. рис. 1).

Под «поведением» понимается вознаграждение за определенные действия, которые способствуют достижению результата. Например, проведение с менеджерами по продажам занятий, способствующих повышению их квалификации, несомненно, приведет к повышению уровня их навыков в общении с клиентами. При задаче повысить уровень объема продаж это определенный шаг к достижению результата.

Как правило, для измерения результата применяют показатели, на которые оказывает влияние руководитель. Границы их - от роста объема продаж до объема производства при заданных параметрах (временном интервале, количестве работающих).

Качественный параметр не является финансовым показателем состояния предприятия и не является непременным условием успешного результата предприятия. Таковым является удовлетворение клиентов предприятия или удовлетворенность работников предприятия.

Важно отметить то, что на «поведение» менеджер оказывает прямое влияние и здесь все находится в его руках. На конечный же результат могут оказывать воздействие сторонние или внешние эффекты: конъюнктура рынка, поставщики предприятия, действия правительства.

Одной из проблем является разделение целей на оперативные и стратегические. Само определение по времени не является затруднительным и зависит от действующих на предприятии временных сроков. Стратегическая цель, в отличие от оперативной, более подвержена влиянию во времени внешних эффектов и поэтому сложно прогнозируема и ненадежна.

Перечисленные цели объединяются в единую систему вознаграждения с заданными весами. Достижение результата соответственно измеряется в двух вариантах: выполнено и не выполнено.

Пример 1.

Мотивация директора по производству:

Увеличение объема производства на 10% с помощью улучшения процессов при неизменной машинной мощности (вес 50%).

Уменьшение доли брака с 10 до 8% (вес 20%).

Введение новой системы вознаграждения работников производственного сектора (вес 10%).

Проектирование новой производственной линии (вес 20%).

По истечении I кв. будет выплачено вознаграждение в размере ХХХ рублей при выполнении всех пунктов (100%). При выполнении, например, только пункта 1 - 50% от суммы ХХХ рублей; пункта 2 и 3 - 30% и так далее в зависимости от выполнения пунктов.

В данном примере пункты 2 и 3 представляют типичный пример нацеленности на «поведение». В случае их выполнения повышается вероятность достижения основной цели - увеличения объема производства.

Основным недостатком данного примера является его одноуровневость, т.е. сравнение плановых (заданных) показателей с результатом. При увеличении объема производства на 9%, а не на 10% не дает директору по производству желаемых 50% премии.

Для исправления может быть создано многоуровневое измерение результата (см. рис.2).

Взвешенное измерение результата заключается в наделении каждого процента выполнения плана процентом премии или вознаграждения.

Балльное измерение в принципе повторяет взвешенное измерение результата, только грубее и проще в оценке. Наделяет каждый этап выполнения плана определенными баллами, в соответствии с которыми выплачивается премия.

Измерение по Вайцману. В соответствии с отклонением от планового значения выплачивается премия. Алгоритм следующий:

Сравнивается полученный результат с планируемым (или заданным) показателем:

Если результат > плана, то премия = axрезультат + nx(результат - план);

Если результат где a - коэффициент вознаграждения,

n - коэффициент дополнительного вознаграждения,

m - коэффициент штрафования;

Таким образом, в данное измерение добавляются еще два параметра - дополнительное вознаграждение за перевыполнение заданного показателя, а также возможность штрафования за недовыполнение.

Для понимания предложенных измерений результата разберем упрощенный пример 2.

Пример 2.

Мотивация директора по производству. Для упрощения возьмем только один планируемый (заданный) показатель - увеличение объема производства на 10% с 400 шт. до 440 шт. Премия за достижение данного показателя 10 000 руб.

По истечении I кв. директором по производству был достигнут объем выпуска продукции в 432 ед.

Одноуровневое измерение

Увеличение объема производства на 8% (8% Премия = 0.

Взвешенное измерение

Каждый процент увеличения объема оценивается в 1000 руб.

Премия = 8% x 1000 = 8000 руб.

Балльное измерение

Увеличение производства от 1 до 5% оценивается в 2 балла.

От 5,1% до 8% - в 5 баллов.

От 8,1% до 9,9% - в 8 баллов.

Выше 10% - в 10 баллов (плюс 1 балл за каждый дополнительный процент).

Сумма 1 балла - 1000 руб.

Премия = 5 баллов x 1000 = 5000 руб.

Измерение по Вайцману

Были заданы следующие параметры:

2% - коэффициент вознаграждения;

20% - коэффициент штрафования;

5% - коэффициент дополнительного стимулирования.

Так как 432 (факт) меньше 440 (плана), для определения премии выбираем формулу с коэффициентом штрафования.

Премия = 432x2% - 20%x(440-432) = 7040 руб.

В случае с перевыполнением (факт = 450), то премия = 450x2% + 5%x(450-440) = 9500 руб.

В том случае если фактическое выполнение ниже фактического предыдущего месяца, вознаграждение не выплачивается.

Последний вариант измерения является оптимальным, так как позволяет собственнику предприятия (или другому лицу), мотивирующему менеджера, устанавливать коэффициенты таким образом, чтобы закладывать туда возможность ошибки планирования и неустойчивости конъюнктуры. На рис.3 представлен один из вариантов поведения кривой вознаграждения.

Наклон прямых на участках регулируется с помощью коэффициентов. Возможен такой вариант, когда перевыполнение плана нежелательно, тогда вместо коэффициента дополнительного стимулирования соответственно устанавливается коэффициент дополнительного штрафования.

Представленными тремя вариантами возможности многоуровневого измерения достижения руководителем результата не ограничиваются. Существует еще множество вариантов применения: сочетание временного интервала и объема, сочетание задач стратегического и оперативного характера и т.д.

ПОДХОД С ОРИЕНТАЦИЕЙ НА СТОИМОСТЬ БИЗНЕСА (ПРЕДПРИЯТИЯ)

Данный подход на сегодняшний день одновременно наиболее продвигаемый и критикуемый. В одних компаниях применение этого метода привело к расцвету предприятия, выполнению стратегии, в других компаниях - к корпоративным скандалам и банкротствам. В таблице 1 изображены варианты стимулирования руководства, ориентированные на повышение стоимости компании.

Системы стимулирования, основанные на чистом участии в собственности: опционах на акции, премировании акциями.

Опционы на акции. Суть опциона проста - менеджерам предприятия выдается право на покупку акций по определенной цене (цене покупки) в определенный период времени с определенными условиями. Цель данного опциона - мотивировать менеджера на рост стоимости компании, а соответственно на рост стоимости имущества акционеров.

Участие в собственности. Менеджеры предприятия покупают акции по заниженной цене либо премируются акциями предприятия с целью получения будущего дохода за счет увеличения выплат по ценным бумагам (дивидендов) и роста стоимости компании (в случае реализации бумаг). Данный способ мотивации менее предпочтителен со стороны менеджеров, так как существует мнение о существовании дополнительного риска по сравнению с опционной программой. Это мнение ошибочное: при падении курса акций менеджер, мотивированный по опционной программе, рискует потерять свою премию (если курс будет ниже цены покупки), а менеджер, участвующий в собственности, застрахован на сумму акций. В таблице 2 в упрощенном виде показывается пример числового различия вариантов.

Конечно, в данный пример не включены варианты более негативного развития. Но даже этот вариант показывает преимущество варианта «участие в собственности», когда, во-первых, менеджер более застрахован от негативного развития событий на рынке, во-вторых, стремится максимально «отодвинуть» курсовую цену от цены приобретения своих акций. Это создает некоторый «фронт борьбы» менеджера-собственника и нивелирование риска кратковременного изменения на рынке.

При опционной программе собственники также максимально стараются себя обезопасить от варианта краткосрочного изменения курса вследствие конъюнктуры рынка, краткосрочных действий менеджмента и вводят дополнительные условия.

На рисунке представлен пример, когда собственник компании предлагает менеджеру предприятия опцион на приобретение акций компании (через определенный срок - срок опциона). В данном случае цена покупки по опциону выше, чем существующая на тот момент цена акций. Это первое ограничение со стороны собственника, т.е. он изначально нацеливает менеджера на увеличение капитализации компании. Второе ограничение - по прошествии срока опциона менеджер имеет право на реализацию опциона только после окончании ограничительного срока. В случае негативного развития курса акций (когда, например, повышение курса акций по окончанию срока опциона было вызвано краткосрочными действиями) менеджеру будет невыгодно реализовывать свой опцион, если курсовая цена уйдет ниже опционной (как показано на рисунке). При позитивном же развитии ограничительный срок всего лишь принудительное инвестирование менеджера в компанию, и впоследствии менеджер реализует свой опцион. Кроме представленных на примере двух ограничений, могут быть также и другие, обозначенные в контракте менеджера (привязывание к индексам акций, условия изменения цены покупки по опциону и т.д.).

К сожалению, развитие современного фондового рынка в России не позволяет компаниям широко внедрять опционные программы. Сегодня опционные программы применяют сырьевые, энергетические и некоторые другие компании, имеющие значительный оборот на рынке: Интеррос, Газпром, ЮКОС, ТНК, «Столичные гастрономы», ОМЗ.

Компании, которые либо слишком малы для выхода на рынок ценных бумаг, либо держат свою структуру собственности закрытой, практикуют вознаграждение менеджеров с помощью участия в собственности: ЗАО «Михайлов и партнеры», ОАО «Промышленная группа МАИР».

Несмотря на громкие имена компаний, распространение вариантов вознаграждения менеджеров предприятия с помощью акций, долей собственности в России невелико по сравнению с западными странами (табл. 3).

Причин тому много - от особенностей экономики переходного периода, особенностей российского менеджмента до узости трактования российским законодателем участия в собственности как вознаграждения работника.

Одним из вариантов решения проблем законодательства, сложности переплетений корпоративной структуры является виртуальное участие в собственности компании путем виртуальных опционов и фантом-акций. Отличие от чистого участия заключается в том, что при реализации опционов или покупке акций менеджеру не требуется привлекать свой личный капитал. Компания выплачивает вознаграждение исходя из разницы курса и опциона (при виртуальных опционах) или разницы курса продажи и курса покупки прошлого периода (при фантом-акциях). Таким образом собственник избавляется от проблем с делением собственности, а менеджер от необходимости привлекать собственный капитал. Правда, одновременно собственник лишается возможности дополнительного роста капитализации компании за счет привлечения менеджера к участию.

Компании, акции которых не обращаются на рынке и соответственно не может быть определена их рыночная цена, в качестве измерителя стоимости могут выбрать системы внутренних показателей, характеризующих стоимость компании. В данном случае собственниками компании выбирается система, которая по их мнению наиболее вероятно соответствует стоимости компаний.

Могут быть предложены следующие системы:

I. Оценка по дисконтированному денежному потоку (DCF).

II. Оценка по EVA (добавленной стоимости).

III. Оценка по отношению прибыли к одной акции.

IV. Оценка по взвешенной оценке стоимости компании.

V. Оценка по системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) и др.

Оценка по дисконтированному денежному потоку предпочтительна для компаний торговли, массовой продажи. Рассчитывается дисконтированный денежный поток компании. Если компания ведет учет денежных средств по объектам назначения притока/оттока, тогда денежный поток рассчитывается прямым способом. В противном случае - исходя из бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках.

Оценка по добавленной стоимости (EVA) показывает, насколько успешно менеджер создает на предприятии добавленную стоимость, действуя в рамках между рентабельностью активов и средневзвешенной ценой капитала (WACC).

Если собственник заинтересован более в сохранении активов, чем в получении дохода и наращивании стоимости, то можно применить средневзвешенную оценку стоимости компании (применение одновременно доходных и расходных методов).

При оценке по системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) «Инструмент корпоративного управления от Каплана» оценивается единым интегральным показателем, который объединяет сферы, включенные в систему.

Более подробно проанализировать и понять предложенные системы вознаграждения менеджеров позволит пример, на котором в упрощенном виде представлены формы 1 и 2 торгово-промышленной фирмы, а также дополнительные сведения к ним (табл. 4).

Эффективность деятельности генерального директора торгово-промышленной фирмы измеряется с помощью:

дисконтированного денежного потока (DCF), соотнесенного со средневзвешенной ценой капитала (WACC)

По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт на основании которого, в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 10000 руб. за увеличение стоимости компании на 1% (взвешенное измерение, стоимость компании определяется методом DCF). Расчет общего денежного потока (TCF) за 2001-2002 представлен в таблице 5.

WACC (средневзвешенная цена капитала) = процент по кредитам x заемного капитала + рентабельность активов x доля собственного капитала

WACC (2001 г.) = 21% x 20% + 3,8% x 80% = 7,3%

WACC (2002 г.) = 21% x 30% + 4,6% x 70% = 9,5%.

Стоимость компании на конец 2002 г. = TCF(2001) / WACC(2001) = 53 176 / 7,3% = 728 млн руб.

Стоимость компании на конец 2003 г. = TCF(2002) / WACC(2002) = 75 200 / 9,5% = 791 млн руб.

Процентное увеличение стоимости = (791 - 728) / 728 = 8,67%.

Премия генерального директора = 10 000 x 8 = 80 000 руб.

Оценка по добавленной стоимости (EVA)

По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании которого ему будет выплачена премия за генерирование положительной добавленной стоимости в компании в размере 100 тыс. руб.

EVA = Прибыль (за исключением внереализационных доходов и раходов) - WACC x Активы предприятия

EVA (2001) = 25 496 - 7,3% x 585 888 = - 17,2 млн руб.

EVA (2002) = 35 160 - 9,5% x 674 640 = - 28,9 млн руб.

Как видно, добавленная стоимость компании не увеличилась, а наоборот, уменьшилась еще практически в 2 раза.

Премия генерального директора = 0 руб..

Оценка по отношению прибыли к одной акции

По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании которого ему будет выплачена премия в размере 1000 руб. при каждом увеличении прибыли на одну акцию на 1 рубль.

Прибыль на акцию (2001 г.) = 22 496 тыс. руб. / 100 000 акций = 225 руб.

Прибыль на акцию (2002 г.) = 31 160 тыс. руб. / 100 000 акций = 312 руб.

Увеличение цены акции = 312 - 225 = 87 руб.

Премия генерального директора = 1000 x 87 = 87 тыс. руб..

Оценка по взвешенной стоимости компании

По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании которого в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 10000 руб. за каждое увеличение стоимости компании на 1% (стоимость компании определяется на 90% методом чистых активов и на 10% методом DCF).

Чистые активы компании: валюта баланса - займы и кредиты (610) - кредиторская задолженность (620) (Только для данного упрощенного примера!)

ЧА (2001) = 585 888 - 40 000 - 79392 = 466 496 тыс. руб.

ЧА (2002) = 674 640 - 100 000 - 103 480 = 471 160 тыс. руб.

Стоимость компании (2001) = 466 x 90% + 728 x 10% = 492,2 млн руб.

Стоимость компании (2002) = 471 x 90% + 791 x 10% = 503 млн руб.

Увеличение стоимости компании = (503-492)/492 = 2,2%

Премия генерального директора = 2 x 10 000 = 20 000 руб.

На основе системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard - BSC)

По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании которого, в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 20 000 руб. за каждое увеличение показателя сферы «Финансы» в Balanced Scorecard в соответствии с планом, 10 000 руб. за сферу «Производство», 25 000 руб. за сферу Клиент и 5 000 руб. за сферу «Обучение».

В качестве основных показателей, входящих в BSC, были выбраны следующие (табл. 6):

Фактическое изменение показателей BSC за 2002 г.:

Стоимость по DCF = увеличение на 8% (нет выполнения показателя);

Стоимость по ЧА = увеличение на 1% (есть выполнение показателя);

Выручка на работающего = увеличение на 34% (есть выполнение показателя);

Время изгтовления изделия = уменьшение на 10% (есть выполнения показателя);

Количество гарантийных возвратов = уменьшение на 4% (нет выполнения показателя);

Изменение продуктового ряда = уменьшение на 50% (есть выполнение показателя);

Затраты на обучение работников = увеличение на 16% (есть выполнение показателя).

Премия генерального директора = 20 000 + 2 x 10 000 + 25 000 + 5 000 = 70 000 руб.

Рассмотренные выше примеры носят упрощенный характер, и в них рассматриваются только общие факторы, оказывающие влияние на стоимость компании. Однако даже представленные результаты показывают, как будут расходиться оценки эффективности деятельности менеджмента при использовании различных способов расчета стоимости компании.

Привилегии, представленные в традиционных системах вознаграждения руководителей, разрознены, в отличие от систем, ориентированных на показатели или стоимость бизнеса. Собственники компаний, в которых введены данные системы, дополнительно к ним вводят системы кафетерий (cafeteria system) и объединяют предоставляемые привилегии в общую систему поощрения. Наиболее используемые:

страхование жизни;

страхование здоровья (медицинское страхование);

служебный автотранспорт;

служебные средства связи (от спутниковых до мобильных телефонов с возможностью применения технологий WAP);

пользование социальной инфраструктурой компании (питание, отдых и т.д.).

В соответствии с исследованиями, проведенными сотрудниками Ward Howell (октябрь 2000 г.), более 30% руководящего состава финансово-промышленных групп работают по опционным программам, 5% - имеют страхование жизни (табл. 7).

С целью налоговой экономии в российских и западных компаниях стараются уравновесить в вознаграждении менеджера долю основного оклада, долю опционной программы, привилегий и льгот. Данный вопрос играет зачастую первичную роль. Аргументация предлагаемых систем стимулирования с экономической точки зрения (за исключением налоговой) и корпоративного управления представлена в таблице 8.

ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ РУКОВОДСТВА НА ПЕРЕДОВЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ ГЕРМАНИИ

В этой главе представлены наиболее интересные, с точки зрения автора, концепции стимулирования персонала в крупных компаниях Германии.

Дойче Банк (Deutsche Bank AG)

Система стимулирования персонала банка после ее перестройки в 1999 г. состоит из трех составляющих:

Key Executive Equity Plan (KEEP).

Стимулирование высшего менеджмента концерна (2600 человек). Оценка эффективности деятельности менеджмента привязана к рыночной цене акций концерна скорректированных на индекс - модель фантом-акций.

где TSR - Total Shareholder Return

где RTSR - Relative Total Shareholder Return

Index - индекс корректировки.

Вознаграждение выплачивается в случае положительного значения RTSR.

Mid-term Incentive (MTI)

Данное вознаграждение мотивирует менеджмент предприятий, входящих в концерн. Таким образом, оно дополняет мотивацию высшего менеджмента на рост капитализации. Применяется подход ориентации на один показатель - экономическую прибыль предприятия или иначе добавленную стоимость, сгенерированную предприятием, подразделением. Измерение является взвешенным, и вознаграждение выплачивается в зависимости от степени выполнения показателя. Однако существует ограничение на выплату - максимально достижимая премия.

Годовой бонус

Выплачивается по окончании года или проекта в соответствии с выполняемыми задачами и уровнем выполнения. Данная система из 3 элементов действует как единое целое и направлена на увеличение капитализации концерна.

САП (SAP AG)

Компания, изначально ориентированная на рост стоимости, ввела следующие программы стимулирования менеджеров и сотрудников компании:

STAR - Stock Appreciation Rights Program - введена с 1998 г. и представляет собой систему стимулирования менеджмента фантом-акциями, отличающуюся следующими особенностями:

рассчитывается по привилегированным акциям в зависимости от распределенных частей в программе STAR;

изначальный курс был определен как средневзвешенный курс по 20 первым дням после объявления результатов деятельности в 1999 г.;

конечный курс определяется таким же образом в следующем 2000 г.;

возможность участия в программе зависит от длительности работы на предприятии и выполняемых задач.

Величина выплаты, выпадающей на каждую часть STAR, рассчитывается по алгоритму:

первые 100 евро роста выплачиваются полностью;

вторые 100 евро выплачиваются на 50%; все остальные повышения рассчитываются в отношении к 25%.

Выплаты происходили по трем частям:

первая треть - в июле 2001 г.;

вторая треть - в январе 2002 г.;

третья треть - в июле 2002 г.

В 2000 г. была введена программа LTIP (Long Term Incentive Plan). Система стимулирования представляет собой систему чистого участия с помощью выдачи опционов. Опционы на акции компании общим числом 6 250 тыс. штук были распределены следующим образом:

члены правления САП - максимум 281 250 шт.; члены руководства компаний, входящих в концерн, - максимум 1 062 500 шт.;

отобранные менеджеры САП АГ - максимум 2 665 250 шт.;

отобранные менеджеры предприятий концерна - максимум 2 250 000 шт.

Время действия программы 5 лет - до конца 2004 г. В течение данного времени возможна реализация опционов тремя траншами, но с условием, что каждый транш не будет превышать 50% от общей суммы.

В качестве ограничений собственники САП установили следующие сроки на реализацию опционов:

для 33% - в течение 2 лет;

для следующих 33% - в течение 3 лет;

и оставшейся части - в течение 4 лет.

Также цена покупки по опциону увеличивается в зависимости от роста индекса Голдман Сакс и Ко.

Шеринг АГ (Schering AG)

Изменяемая часть вознаграждения менеджеров данного концерна может состоять из следующих компонентов:

Short-Term-Bonus-System

Вознаграждение менеджеров в зависимости от степени выполнения поставленной задачи (измерение Вайцмана): при достижении 90% от плана - выплачивается 50% премии; при достижении 100% от плана - 100%; при 110%-ном плановом достижении - 150% (это также является пределом премирования).

Long-Term-Incentive (LTI)

Представляет собой систему вознаграждения менеджеров компании опционами на акции. Введена в 1998 г. Имеет следующие особенности: срок действия опциона - 3 года; ограничительный срок - 2 года (соответственно 4 и 5 лет после начала действия программы); количество участников - около 215 человек (члены правления дочерних обществ, отобранные руководители); цена покупки опциона корректируется на рост индекса DAX100 (введенная в 2000 г. программа на STOXX).

Ауди АГ (AUDI AG)

Одним из удачных примеров мотивации работников и части менеджмента компании является система стимулирования «Ауди», введенная в 1993 г. Состоит из оценки четырех показателей, составляющих интегральный показатель:

рентабельности продаж (вес 70%);

производительности (10%);

качества (10%);

отсутствия на рабочем месте (10%).

Измерение достижения поставленного показателя проводится взвешенным методом.

Люфтганза АГ (Lufthansa AG)

В 1995 г. менеджменту и работникам компании в качестве дополнительной премии было предложено несколько вариантов:

денежные средства в размере 500 ДМ;

30 акций (стоимость на рынке 672 ДМ);

50%-ная скидка при приобретении 70 акций (потенциальная прибыль 784 ДМ).

В качестве ограничений был введен 6-летний срок запрета на продажу приобретенных акций. 51% работников предприятия выбрали в качестве вознаграждения денежные средства и 49% - одну из двух программ по акциям.

В 1996 г. были предложены следующие варианты:

акции (стоимость на тот момент 625 ДМ);

участие в программе LH-Chance в размере 750 ДМ.

Программа LH-Chance представляет собой передачу акций работнику компании (часть из которых является премией работника и остальная часть - за счет кредита от «Люфтганзы»). В течение программы работник имеет все права собственника компании, получает дивиденды. По истечении программы он решает, погасить ли самому кредит, предоставленный компанией, либо отдать акции для погашения кредита.

Следует отметить, что данная система стимулирования активно критиковалась по причине недостатков всех опционных программ (прибыль за счет конъюнктуры рынка, отсутствие риска при падении курса). Поэтому в 1997 г. был введен индекс, на который корректировалась цена покупки опциона. Так как индекс авиакомпаний Европы отсутствует, то было решено объединить курсы акций крупнейших компаний Европы (по признакам прибыли, дивидендов, прав акционеров). В него вошли: «Британские авиалинии» (с весом 50%), Свиссэйр (20%); КЛМ (30%).

Как видно из представленных 5 примеров, компании не придерживаются какой-либо моды в применении систем стимулирования. Для каждой существует свой набор субъективных причин, и оптимизация выгод и потерь от этих причин приводит к определенной системе стимулирования. Далее предлагается алгоритм введения систем стимулирования менеджмента на предприятии.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

1. Определение типа корпоративного управления. Для начала собственникам предприятия следует определиться, в какой «системе координат» находится корпоративное управление и какие текущие задачи выполняет.

Например, корпоративное управление в США целиком ориентировано на собственника. Цель у менеджмента в данном случае - увеличение имущества собственника, повышение стоимости бизнеса. Корпоративное управление в континентальной Европе централизованно регулируется государством и обществом, что вызывает раздвоение целей компании, направленных, с одной стороны, на сохранение и приумножение имущества компании, с другой стороны, на социальную ответственность и выплату налогов.

На российских предприятиях с особенной ролью государства, социальной значимостью предприятия, долей меньшинства в акционерном капитале следует для начала взвесить все данные факторы, перед тем как устанавливать ориентировку менеджмента на стоимость. Вполне возможно, что следует применить другую систему - интегрированную с целями стейк-холдеров. Можно выделить следующие определяющие факторы:

долю основного собственника;

наличие организованных групп миноритарных акционеров;

значение компании для государства и его влияние на политику компании;

социальную значимость (взаимосвязь компании с работниками);

взаимосвязь с рынком; взаимосвязь с поставщиками, кредитными организациями.

Данные факторы оцениваются в свете профиля компании и ее отраслевой ориентации. Например, совершенно бессмысленно ориентировать менеджмент торговой компании на стоимость бизнеса, когда прибыль компании есть следствие роста продаж, увеличения доли рынка. Поэтому лучше обратить повышенное внимание на фактор взаимосвязи с рынком и соответственно ставить цели менеджменту в данном контексте.

2. Определение основных целей компании в стратегии развития предприятия. Здесь важно «отсортировать» цели по значимости - первичные, вторичные, общие. Велика вероятность того, что можно сориентировать менеджмент компании на вторичную цель, которая служит лишь частью первичной цели.

Например, собственник компании -арендодатель торговых площадей ставит перед менеджментом компании цель - увеличить поступление денежных средств от единицы арендной площади. Конечно, преследование менеджментом только этой цели даст позитивный эффект в краткосрочном периоде: объемы поступлений увеличатся. Но, с другой стороны, велика вероятность того, что менеджмент оставит без внимания другой фактор - сохранение имущества собственника и поддержание его в нормальном состоянии, что является залогом получения денежных доходов в будущем периоде.

3. Определение временного интервала целей. В зависимости от важности выполнения целей во времени разделяется соответственно кратко- и долгосрочное мотивирование.

4. Оптимизация варианта относительно экономической, правой и налоговой целесообразности. С точки зрения экономической целесообразности собственник должен решить, как должны распределяться расходы на стимулирование (минимизация части расходов, косвенно «падающих» на собственника). Правовая целесообразность - исключение тех вариантов, которые могут повлечь за собой нарушение действующего законодательства, а также вариантов «дорогих» и экономически необоснованных. Налоговая целесообразность - оптимизация дополнительных налоговых льгот и бремени от расходов на стимулирование.

5. «Торг» по системе стимулирования с менеджментом. На данном этапе собственник компании вступает в «торг» по системе стимулирования с менеджментом. Предметом сделки будут являться поставленные цели, вознаграждение за их выполнение и дополнительные условия (ограничения).

Итак, сделана попытка систематизировать и представить существующие на сегодня системы вознаграждения менеджмента. Практика развития стимулирования и мотивации менеджмента сделала огромный рывок за последние 30 лет. Традиционная система оплаты труда руководства компаний, характеризующаяся фиксированным уровнем оплаты, дополнилась системами стимулирования, основанными на изменяемых вознаграждениях в зависимости от результата действий менеджмента. Предложенные практические примеры должны помочь понять суть данных систем.

Дмитрий Попов

Журнал "Управление компанией"(№5, 2003)

Рекомендуем другие статьи

Здравый смысл в личных финансах (Исаак Беккер) Для кого написана эта книга и чему она не учит

Здравый смысл в личных финансах (Исаак Беккер) Для кого написана эта книга и чему она не учит

Незнайка на луне Николай носов незнайка на луне

Незнайка на луне Николай носов незнайка на луне